9月12日，北京昌發展產業運營管理股份有限公司（下稱“昌發展”）發布公告稱，昌發展第三屆董事會第三十九次會議審議通過了《關于收購北京奧瑞金國豐生物技術有限公司所持北京奧瑞金種業有限公司股權的議案》。
《議案》內容顯示，昌發展擬實施對北京奧瑞金種業有限公司（下稱“奧瑞金種業”）的第二步收購計劃，即昌發展將收購北京奧瑞金國豐生物技術有限公司（以下簡稱 “國豐生物”）所持北京奧瑞金種業46.85%股權，交易定價為1.32億元。
本次交易對價的支付，昌發展以國豐生物欠付奧瑞金種業的，與股權轉讓價款等額的債務沖抵的方式完成交易價款支付。本次股權收購完成后，昌發展將持有奧瑞金種業 97.85%的股權。
在此，小編分享一篇之前的文章，供大家參考。
作者｜嘜嘖
編輯 | 新銳恒豐研究院
（文中觀點僅代表作者，與新銳恒豐研究院無關）
導讀
中國種業企業發展有兩個典型例子，兩個企業代表著中國種業企業過去的發展方向。今天就談談其中一個---它就是「奧瑞金」（Origin）。他是我國種子市場開放后第一批種子公司，公司是韓庚辰、楊雅生和袁亮等“海龜”于1997年在中關村海淀留學人員創業園創立的農業生物技術企業，奧瑞金公司曾經是中國種子企業發展的亮點，創造了很多個“第一”，在傳統的中國種業首先提出了高標準種子質量理念，實踐積極主動的基層推廣和大規模電視廣告營銷的方法，種子包裝規格，種子包衣等等一系列舉措，包括“單粒播”雛形，在當時的種業界具有創新意義，并且在市場上也取得一定成功。2005年，公司落戶北京中關村生命科學園，并成功登陸美國“納斯達克”資本市場，成為中國第一家在納斯達克上市的農業生物技術企業。至此，奧瑞金已達到巔峰，此時的奧瑞金可謂一帆風順，要風得風，要雨得雨。但自上市后，公司開始陷入困境，一路直下，由于管理、研發及戰略和戰術等一系列失誤，導致公司險些被收購。然而，2016年貌似成為奧瑞金重生的一年。希望奧瑞金下一個10年如當年創立的十年，創造一個有一個輝煌。
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奧瑞金的誕生 --創始人完美組合
1997年，韓庚辰結識了留美的生物學博士楊雅生和上海交通大學碩士畢業的袁亮，三人志同道合，在北京創立了奧瑞金種子公司。他們幾乎是個完美的創業組合，韓庚辰技術上沒得說，而且在國外著名種子公司工作多年，對企業的戰略方向和管理模式有著很好的把握，楊雅生則在多個行業工作過，對市場和營銷很在行，而公共關系和與資本市場的溝通則是袁亮的強項。
▲ 圖片來源：百度百科韓庚辰博士
1） 創始人之韓庚辰 ---上世紀50年代，韓庚辰出生于河南一個農民家庭。農民們面朝黃土背朝天，辛苦播種耕耘的場景從小就印在他的腦海里。高中畢業后，他做過人民公社社員，扛鋤頭下地成了家常便飯。正是因為來自農村，真正下地干過農活，他知道農民們需要的是什么，“農村缺的是科技知識，如果能將這些知識運用到農業生產中去，可以改變很多人的生活。”后來，他作為工農兵學員被保送到河南農學院讀遺傳育種專業。
1982年到1984，他是河南農業大學的一名講師。
1984年，韓庚辰憑借較高的英語水平和扎實的專業背景從眾多競爭者中脫穎而出，獲得一個公派出國留學機會。當年9月，他走進美國衣阿華州立大學，專業仍然是遺傳育種。1984-1987，他獲得愛荷華州立大學的植物育種和細胞遺傳學博士學位。
1989-1990，他任職于墨西哥的國際玉米和小麥改良中心（CIMMYT）。
1990-1996，他在Pioneer Hi-bredInternational工作；他在該處曾擔任多個職位，包括亞洲/太平洋地區區域技術協調員，和中國業務地區總監。
1997年和楊雅生、袁亮等創立奧瑞金。
▲ 圖片來源：公司網站（楊雅生博士在接受采訪）
2） 創始人之楊雅生 --- 1963年生，現任創世紀轉基因技術有限公司總裁，北京奧瑞金種業股份有限公司董事。1984年畢業于華僑大學生物學系，1995年畢業于美國馬里蘭大學醫學院，獲分子生物學博士學位。
1984年畢業于華僑大學化工學系；
1989－1995年，在美國馬里蘭大學學習，獲分子生物學博士學位；
1997年創辦北京奧瑞金種業股份有限公司，并擔任總裁，現任副董事長；
2004年至今任創世紀種業有限公司副董事長兼總裁。從事種業產業開發工作十多年。
▲ 圖片來源：公司網站（袁亮此時擔任聯席CEO，未找到其單人照）
3） 創始人之袁亮 --- 袁亮先生是公司董事。（網上關于此人的信息較少）
1985-1997年袁先生曾在福建經濟研究所工作，負責福建地區經濟的研究和發展。
1997年以來，他一直擔任北京奧瑞金及其附屬公司高管，主要負責基礎設施和公共關系
2007 - 2008年12月31日擔任聯席CEO
2008 - 2011年袁先生曾擔任公司CEO
中國經濟是世界的一個奇跡，中關村是中國的一個奇跡，而韓庚辰創立的奧瑞金則是中關村的一個奇跡。
韓庚辰創辦公司的注冊資金從最初的300萬元的小公司，經過十幾年的努力，得到了迅速發展，基本建立起了覆蓋全國的科研、生產、加工、倉儲、營銷、服務體系，規模不斷擴大，從一個注冊資金300萬元的小型科技公司，成長為注冊資本1億元，擁有四個分公司、二個控股子公司、三個育種站、一個研發中心和一個南繁基地，年銷售收入近3億元的高科技種子公司。讓我們看看他的成長之路和獲得的榮譽。
成長之路：
1997年12月，北京奧瑞金種子科技開發有限公司成立。廈門育種站建立。
2000年1月，江澤民總書記在北京視察工作時，親切接見了公司董事長韓庚辰博士。
2000年9-11月，臨奧1號 “奧瑞金玉米雜交種外包裝袋設計”榮獲首屆香港中華專利技術博覽會金獎，并獲國家專利保護。 “臨奧1號”玉米雜交種榮獲第七屆中國楊凌農業高新科技成果博覽會后稷金像獎。
2002年1月，分子生物北京研發中心大樓落成。榮獲北京市海淀區2001年度“先進企業”稱號。北京研發中心分子及轉基因育種項目開始實施。
2003年9-10月，更名。奧瑞金完成企業改制，更名為北京奧瑞金種業股份有限公司。被中國種子協會評選為“2003年種業五十強企業”第13名。董事長韓庚辰博士被評選為“全國留學回國人員先進個人”，并受到胡錦濤總書記等黨和國家領導人的親切接見。
2004年3-4月，信息化。
全公司OA系統正式開通，無紙辦公正式開始。
奧瑞金開始涉足水稻種子領域。
2005年12月18日，納斯達克上市。
公司在美國納斯達克上市。生命科學研究中心落成。
2007年1月，奧瑞金（Origin Agritech Limited）被《福布斯》雜志評為 “亞洲中小上市企業200強”。
2008年12月，水稻事業部西南玉米生產中心成立。
2009年10月，進軍農化。農化中心農藥產品正式上市。
2009年12月，轉基因。植酸酶玉米成為國內首例獲準進行商業化的轉基因糧食作物。
2010年2月，西南生產中心整體遷入四川省羅江縣。
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奧瑞金的種業之路
依靠獨特的思路和模式，即使是在最“沉悶”的種子行業，也沒妨礙這家公司迅速成長為一個年利潤數千萬元，市值幾十億元的明星企業。
▲ 圖片來源：CRI網站
我要讓中國農民用上最好的種子。
By 奧瑞金金創始人 韓庚辰
在中國，做一個農民實在不易，辛苦一年能否有個好收成，取決于是否風調雨順，有無病蟲害等諸多因素，但其中最關鍵的卻還是種子的質量，這恰恰又是中國農業的最大弱項。
首先是各個區域都缺乏適合當地氣候條件的好品種，典型的表現是北方沒有優秀的大米品種，南方則缺乏好的玉米品種。在北方，玉米的畝產量在 400～500公斤，而在南方產量只有北方的一半，巨大的潛在損失可見一斑。
其次是即便有好的種子品種，農民也無法得到高品質的種子。由于沒有經過精細的篩選，種子的出芽率難以保證，為了避免田里漏苗，農民往往在一株禾苗的位置上撒上四五顆種子，造成了巨大浪費不說，還不得不在出苗后再花大量的時間把多余的苗一一拔掉。
另外是種子的純度太差，出苗后莊稼高矮和生長速度差異很大，生長慢的莊稼被壓在下面無法得到充分的光照，進而大大影響產量。
美國人生產的飛機和電腦中國人買過來就能用，而進口來的種子卻會水土不服。中國種子產業對農業發展形成的致命瓶頸，讓農民出身的韓庚辰再也無法安心在美國獨善其身，他開始把美國先鋒公司的創始人、第一個將種子產業進行商業化運作的華萊士先生樹立為自己的學習榜樣，并立志“要讓中國農民用上最好的種子”。
1997年，韓庚辰結識了留美的生物學博士楊雅生和上海交通大學碩士畢業的袁亮（嘜嘖注：韓庚辰和楊雅生是在國外的一次研討交流會上認識的。一直想學成后回國“發展民族種業”的韓庚辰在這次會上把自己的想法和楊雅生一說，兩人一拍即合。），三人志同道合，1997 年 10 月，在北京上地創立了奧瑞金種子公司，成了入住創業園的第一批留學人員企業。創業園為奧瑞金種子公司提供了3間第一年免費的創業用房。
他們幾乎是個完美的創業組合，韓庚辰技術上沒得說，而且在國外著名種子公司工作多年，對企業的戰略方向和管理模式有著很好的把握，楊雅生則在多個行業工作過，對市場和營銷很在行，而公共關系和與資本市場的溝通則是袁亮的強項。
三個人的手握在了一起，開始為沉悶多年的中國種業演繹一個個精彩。
Origin好種子的源頭
Origin，蘊涵著生機和活力、蘊涵著希望的創業之“源”。
“奧瑞金”是英文單詞ORIGIN(意為“源頭”)的音譯，韓庚辰為公司取這個名字，寓意著公司要成為中國最優秀種子源頭的雄心。 （嘜嘖注：從名字就能看出它是一個什么樣的企業。）
依靠科研、質量、服務三張王牌，北京奧瑞金種業股份有限公司用了9 年時間，成為中國種業的首領。
但由于一個新品種的育種周期通常需要幾年甚至十來年(奧瑞金自己培育的第一個品種直到2005年才上市銷售)，創業之初的奧瑞金，卻必須面臨國內種業嚴重匱乏優秀種子品種，巧婦難為無米之炊的窘境。
深究之下，韓庚辰發現這個尷尬背后隱藏著中國種業的一個致命弊端。在這個行業里，科研育種、種子生產和市場銷售構成了產業鏈的上中下游。在生產和流通領域，由于長期被各地國營的種子公司所壟斷，不許民營企業涉足，因而體制異常僵化，造成產業鏈上的利益分配嚴重失衡。上游的科研機構和民間育種家們耗費數年的時間和大筆的資金，冒著失敗風險培育出的一個新品種，所能得到的回報只有區區幾萬元。
于是，科研育種便成了無利可圖甚至是賠錢的買賣，這也讓中國的種業從源頭上失去了發展的動力。（嘜嘖注：這就是我國種業至今沒有一家種業公司具有像樣的研發能力。）
1） “產業集合模式”與“臨奧1號”
在奧瑞金成立時，中國種子公司有2000多家，大家對此早已見慣不驚。而奧瑞金率先實施的能理順利益分配的“產業集合模式”，為這個行業吹進了一股新空氣。（嘜嘖注：這是奧瑞金對知識產權的尊重基礎上的新嘗試。）
1999年，河北蠡縣一位農民育種家培育了一個玉米新品種，但在農業部在河北舉行的初次審訂試驗中便因空桿(只長玉米桿，不結玉米)率過高而被淘汰。這位育種家不死心，上門提出10萬元賣給奧瑞金。
韓庚辰跟蹤研究后發現，這種玉米具有產量高、抗倒伏和抗病能力強的優點，尤其適合在湖南、貴州、四川、重慶等中南和西南地區種植，而試驗中空桿率過高是因為種植密度過高所致。
對這位因育種而貧困潦倒的農民育種家，韓庚辰不僅沒有“趁火打劫”，而且提出用銷售額提成的方式，給予他高額的回報。
這個被命名為“臨奧1號”的新品種果然不負眾望，在3年的時間里就紅透西南和中南地區市場，占有30％以上市場份額。而這位育種家僅在2004年一年便得到900多萬元的提成，至今累計提成近2000萬元。他做夢也沒想到，自己突然能時來運轉，在石家莊買上了別墅和名車。這位育種家與奧瑞金的故事，也成了中國種業界爭相傳頌的一個佳話。
在奧瑞金，90％以上的種子品種的引進和推廣都是采用這種模式，已經有相當數量的機構和育種家因此發了財。正是借助這種合理的利益分配機制，奧瑞金團結、整合了業內多年積累的品種和科研資源，每年都能推出受市場追捧的新品種。
在有效整合外界資源的同時，奧瑞金從來沒有放松自己的科研育種工作。創業之初資金極度匱乏，但韓庚辰做的第一件事便是在北京通州租的幾間破舊瓦房里成立了公司的研究中心。這些年來，對研發的投入也一直被公司放在第一位。在剛投入使用的上萬平方米的公司大樓里，居然一半的面積都留給了科研人員。持續的投入讓奧瑞金的技術實力不僅在業內首屈一指，培育了多個高產、優質、抗旱抗澇抗鹽堿的新品種，而且還承擔了多項國家級的科研項目。
2） “高質量的種子生產與管理“
但要真正成為好種子的源頭，不僅要能發掘出好的種子，更要能大量生產出高品質的種子。
除了品種自身的特性之外，種子的質量好壞還有芽率和純度兩個衡量標準。芽率是指種子發芽長苗的成功率，而純度則是秧苗生長過程中的整齊和一致性，純度越高，則秧苗之間便能越均勻地吸收陽光、水和養分，否則便會相互干擾，降低產量。種子純度每提高1％，產量便能提高2％～3％。
奧瑞金把玉米種子的生產基地選在了氣候條件最適宜的甘肅，芽率可以保證，但純度就事在人為了。要得到高純度的種子，在每年夏天玉米授粉時，必須把母本玉米的雄花在露出之前全部拔掉，每棵玉米都要至少打理3遍，稍有遺漏便會影響純度。一般玉米種子公司的基地面積動輒以萬畝計算，其工作量之巨大可想而知，各公司生產的種子純度也因此參差不齊。
為了得到最高純度的種子，奧瑞金在甘肅張掖找了一家非常有實力的合作伙伴，但當把對方生產的種子做了5個樣本拿去一檢測，結果卻讓人大吃一驚：5個樣本中只有一個純度達到了96％的國家標準，合格率只有20％，最低的一個樣本純度只有83％!事實上，這個合作伙伴的種子質量還算比較好的，因為當時市場上銷售的各類種于，真正達到國家標準的還不足10％。
（嘜嘖注：“酒星”小故事--在國外幾乎一點白酒不沾的兩位博士，創辦公司后不久都成了“酒星”，因為他們在和農民打交道中得出了一條經驗,要讓農民接納自己、相信自己得先和他們喝酒。楊雅生博士記得最清楚的一次喝酒是在2000年3月。當時奧瑞金公司要在甘肅農村的一個地方建制種基地，由于村里的地已承包到戶，幾戶農民不同意騰地。楊雅生找到村干部幫助做工作。按當地的習慣談工作之前要先喝酒，工作配合得好壞要看客人在酒桌上的表現。村干部一開席就給他來了個“下馬威”，三四十度的白酒一瓶對一瓶往下灌。那次他喝了至少有兩瓶白酒，醉得一塌糊涂。換來的結果是農民第二天就開始給奧瑞金的制種基地騰地。這似乎正印證了韓庚辰常說的那句聽來感動的話，“精誠所至，金石為開”，他相信只要認真、努力地做了，最后總會有結果。今天的韓庚辰感到一種愜意。每當來到甘肅省臨澤縣，看到那一望無際碧綠的玉米制種基地時，他總會心潮澎湃，這是一片充滿希望的田野，充滿激情的田野。這個縣里有20萬畝耕地，其中就有12萬畝成了奧瑞金的制種基地。）
為了提高種子的質量，奧瑞金對合作伙伴提出了前所未有的苛刻要求，而且每年在玉米授粉期間都會邀請各地的數百名大經銷商來甘肅參加“花期會”，現場參觀，許諾如果經銷商發現田里有母本的雄花沒拔干凈，每棵獎勵50元。（嘜嘖注：奧瑞金的又一創舉。）
▲ 圖片來源：originseed.com.cn/en
經銷商從來沒有見過這么“囂張”的公司，他們不“信邪”，開著車在數萬畝玉米地里四處尋找，心想少說也能“賺”幾萬元回去，結果卻一無所獲。于是奧瑞金的種子質量名聲大增。玉米種子芽率和純度的國家標準分別是85％和96％，而奧瑞金兩項指標分別在95％和98％以上——只有內行才能體會，這兩個指標每提高一個百分點是多么艱難。（嘜嘖注：據說奧瑞金被認為是高質量、免檢種子的代名詞。）
奧瑞金的創新
在奧瑞金流傳著韓庚辰的一句名言：“除了法律不能改，什么都能改。”事實上，奧瑞金在市場上就是這么做的，它以一系列的革新給中國種業帶來了一個個市場風暴。
1998年是奧瑞金在中國種子市場上的試水之年，銷售出了價值700多萬元的第一批種子。看到農民用麻袋像買糧食一樣把散裝種子背回了家，不僅種子真假難以辨認，而且播種之前還得再自己篩選，有過多個行業營銷經驗的楊雅生隱隱覺得什么地方不對勁，便問別人：“難道種子一直都是這樣賣的?”一位老者回答：“是啊，我都賣了二十多年種子了。種子還能怎么賣?”
1999年，奧瑞金便開始在種業內率先進行“變法”。首先是對種子進行包裝，針對不同區域農戶戶均耕地面積和用種量的大小，推出了1公斤、2公斤和5公斤等多種規格的經過機械化篩選的精包裝種子，方便農民購買和使用。
那時國內的種子市場還是賣種子用大麻袋裝包，農民往地里播種怕苗不出每穴都要多撒兩三粒。對于奧瑞金公司推出的精選小包裝種子，以及承諾的用奧瑞金的種子每穴只撒1至2粒種保證苗齊的建議，農民們半信半疑。有時奧瑞金的技術人員前腳剛教完播種方法，農民轉過臉還是按老傳統辦。
最關鍵的是，奧瑞金同時還借鑒了發達國家的做法，對種子進行了包衣處理，為每顆種子都覆了一層由營養物質和微量元素構成的紅色“外衣”，不僅可以提高發芽率，而且有防蟲、抗病的作用。此舉受到了農民的歡迎，其他同行也相繼跟進，奧瑞金以此為中國種業樹立了一個新的行業標準。
奧瑞金帶給中國種業的另一個沖擊是品牌化經營。1999年之前，中國種業從業者的經營意識都還停留在計劃經濟年代，市場上只有不同種子的名稱，卻從來沒有哪個種子公司有意識地做自己的品牌。楊雅生意識到，種子市場上總是各領風騷三五年，沒有哪個種子可以長盛不衰，繼續這樣做下去，結果只能是狗熊掰棒子，最后兩手空空，十年后也不會有人知道奧瑞金是誰。
考慮到農民大多沒有學過英語，讀奧瑞金這個名字有點拗口，也不容易記住，公司便設計了一個頭頂博士帽的玉米卡通標志，印在了產品的塑料包裝袋上。很多同行對此舉頗為不屑：“賣種子就賣種子，何必搞那些花里胡哨的包裝浪費錢?”
然而，此招卻收到了奇效。那些用過奧瑞金種子的農民，第二年便拿著奧瑞金的包裝袋到市場上“按圖索驥”，即使沒有包裝袋也可以告訴經銷商：“我要兩包‘玉米小博士’。”經過多年的經營，中國上千萬農戶已經把對不同種子品種的認可轉變成對奧瑞金品牌的認可，公司新推出的品種在品牌的帶動上，總能迅速取得理想的市場效果。
不像牙膏、煙酒等商品讓消費者買回去就能消費，種子是有生命的．不同種子在播種和生長期對田問管理都有自己的“個性”要求。但在以往，卻沒有哪家種子公司在銷售種子后為農民提供相應的技術支持，結果即便是好種子也不能取得應有的產量。
1） “銷售與服務“
從1999年開始，奧瑞金提出“善待農民”的口號，通過送VCD光盤、報紙和在田間地頭舉辦講座的形式，并開通了免費的800電話，在國內第一個向農民提供全方位的技術支持服務。與其他公司不同，奧瑞金的銷售隊伍是清一色的農業院校的畢業生．他們每年為各地農民舉辦上千場技術講座。為此，公司每年的投入高達上千萬元，農民往往是“窮人”的代名詞．由于擔心農民對種子價格沒有承受能力．中國種業一直在延續著低質低價的惡性循環。事實上，農業增產60％的貢獻都在種子上，種子在農業中所占的投入非常小，增效卻非常大．有著巨大的杠桿效應。基于這種認識，奧瑞金開了高質高價的先河，這又給業內帶來了一場“地震”。
在2o00年之前，玉米種子每斤零售價為 2 元多一點，而這一年奧瑞金卻向經銷商宣布其王牌產品“臨奧1號”零售價定為 4.6 元，并宣布可以退貨但絕不降價。這是個在中國種業歷史上聞所未聞的價格，比其他產品足足高了1倍！那些已經交了預付款的經銷商們大呼上當，邊罵娘邊把一車車“燙手山芋”運了回去一個月不到，他們又紛紛開著車回來了——種子很快被銷售一空，他們都是來補貨的。
奧瑞金對此早有預料：一畝玉米一般要用3斤種子，農民買“臨奧1號”比買其他種子多投入僅僅幾元錢，而增收帶來的收益卻至少有10倍以上。在這種收益率面前．農民沒有理由不買賬。
任何為客戶創造了超額價值的企業．理所當然應該得到超額的回報．否則便不會有哪個行業和企業能良性地循環發展。這種商業邏輯在任何行業都成立，即使是在農業也不例外正是依靠一系列的市場革新．
奧瑞金在短短幾年時間里迅速崛起為中國最大的玉米種子供應商．在中國每年3億畝的玉米種植面積中，有近3000萬畝都在使用“玉米小博士”。除了“臨奧1號”在西南市場一枝獨秀外，（嘜嘖注：據說現在奧瑞金還在在西南賣，且是主打品種，你說這是奧瑞金之幸還是之災呢？）公司的另外一個王牌品種“豫玉22號”在黃淮海地區的市場占有率也高達30％，部分地區甚至超過70％ 。公司在西南、西北、黃淮海、東北、華北、華南等多個地區相繼設立了種子生產基地和營銷中心．銷售收入也迅速從1998年的700多萬元增長到2005年的4億多元。
奧瑞金的擴張戰略
奧瑞金的超速發展．還得益于對空間和時間的布局。東北地區、西南地區和覆蓋江蘇、安徽、河南等幾省的黃淮海地區一直是我國的三大“玉米糧倉”，由于相比之下西南地區經濟最不發達，因而成了被各個經營玉米種子的公司遺忘的角落。
▲ 圖片來源：originseed.com.cn/en
當 1999 年楊雅生決定開拓西南市場時．很快遇到了來自公司內部的強烈反對意見：西南的農民最窮，不可能賺到錢。
然而楊雅生卻看到了西南市場難以取代的價值：<1>.只要種子好。任何區域市場都不愁有人埋單；<2>.這里沒有太強的競爭對手。 可以迅速占領市場，而且一旦取得領先地位, 別人很難再對自己形成挑戰：<3>.由于氣候原因。西南地區玉米播種季節比黃淮海和東北大約早 3 個月。正好可以利用這個時間差提高公司資金和產品的周轉效率。大大增加企業利潤事實印證了這種判斷。
奧瑞金不僅在短短幾年時間里便取得了西南市場30％以上的市場份額，還把西南市場變成了自己的“銀行”。每年 9 月至 10 月，公司便可以從西南地區的經銷商手中拿到數千萬元的預收款．等l1月種子成熟．奧瑞金便用預收款付給西北地區的種子生產商，之后黃淮海和東北市場又相繼啟動。西南地區不僅讓奧瑞金每年無息獲得了數千萬元的周轉資金，而且部分未銷售出去的種子還可以在另外兩個市場繼續銷售。
除了市場的布局外。奧瑞金還成功地把握住了產業演進的時空布局。2005 年 11 月，在公司另外一位創立者袁亮的推動下．奧瑞金在美國納斯達克股市成功上市，第一期便融資 6000 萬美元。自創立以來，奧瑞金每年銷售收入和凈利潤的增長率都在 30％ 以上，這種增長速度可以讓投資者的投資在 10 年內增值 10 倍以上。
奧瑞金的達到頂峰-納斯達克上市
納斯達克中的投資者便以幾乎是平均水平2倍的估值標準表達了對它的信心和熱情。在經歷8年的艱苦創業之后，幾位創業者也獲得了以十億元計算的財富。
他們同時收獲的還有一個彌足珍貴的資本平臺。自2000年我國《種子法》頒布、中國種業從計劃經濟向市場經濟過渡的6年里。一批優秀的種子公司在各地嶄露頭角。業內呈現出一種“要么做大，要么回家”的軍閥混戰局面這也為優秀的公司通過收購來迅速發展提供了一個難得的歷史機遇。
1) 通過并購做大
全球種子市場每年約有 365 億美元的銷售總額，而世界排名前四的跨國企業占據了32%的市場份額。排名第二的美國孟山都公司年銷售額達到 85 億美元，相當于我國所有種子企業的銷售總額。
美國杜邦先鋒、孟山都、瑞士先正達等一批跨國企業已經進入中國，建立了自己的種子公司和研究基地，一定程度上推動了中國種業的發展，同時也帶來了挑戰。面對挑戰，奧瑞金意識到僅靠自己的積累去發展，將難以應對。
因此，奧瑞金也試著走國外通行的“資本＋技術”之路。
正是有了資本平臺的力量．奧瑞金在2006年初便收購了在水稻種子市場上位列前三的德龍正成等幾家種子公司，使自己的產品結構在玉米之外，迅速延伸到了水稻、棉花、油菜等多個領域，生產和營銷體系都隨之完成了全國性的布局在韓庚辰和他的兩個創業伙伴眼里。“讓中國農民用上最好的種子”的理想,一天比一天更觸手可及。
據奧瑞金公司網站顯示，奧瑞金已經通過資本運作參股、控股了三家“中國種業 50 強企業”。中國種子集團副總田冰川認為，種業市場開放與產業并購是壯大中國種業的必經之路。
韓庚辰向記者表示，實際上前幾年奧瑞金也在做并購。比如說并購創世紀，奧瑞金并不是全資百分之百地控股。更多地是通過與別人合作的方式來運作。做抗蟲棉的創世紀生物技術公司，奧瑞金參股 34% 。還進入水稻和油菜種子市場，奧瑞金并購了德農正成，占股 98% 。另一個就是與吉林農科院合作成立了一個合資公司，通過業務合作的方式來達到拓 展。奧瑞金占股 40% 多 。
在發展的過程中，奧瑞金所持有的理念是謀求共同發展。更加著重于結合中國的市場來做一些調整，靈活應對。奧瑞金在市場份額上，玉米占得較多，大概在 7% - 8% 。韓庚辰估計，萬向德農公司的玉米鄭單 958 可能占到 10% ，但價位可能低一些。
奧瑞金公司最好的價位與先鋒是持平的，零售價每斤可能會達到 20 元。盡管有資本運作方面的嘗試，奧瑞金所做的并購工作與跨國巨頭相比，還遠遠不夠。像孟山都公司，其發展先是有基因技術，然后通過并購種子公司，以種子為載體，利用資本市場，加速了并購過程，很快殺入全球行業領先地位。同樣，先正達也是這樣。該公司是由幾家公司在 2000 年通過資本重組的方式成立。如果沒有資本的介入，很難并購成功。這些公司也不可能快速成長為業內翹楚。
可惜的是，奧瑞金盡管在資本的國際化先行一步，但是他卻無法在國內復制國際種業巨頭先正達、孟山都的成功并購經驗。這里面有我國資本市場自身的問題，也有種子行業內部條塊分割，體制改革難的問題。一方面，并購能獲得別人的技術、團隊；另一方面，跨國大企業有了資本之后，對于技術研發的投入大量增加。孟山都在 2000 年投入研發經費 5.8 億美元。在 2008 年有接近 10 億美元的投入。先正達在這段時間，研發的投入也很大。而2008 年，杜邦有 3 至 4 億美元投入在生物技術方面。同期相比，我們國內種業公司對于生物技術的投入少得可憐。由此，我國的種子企業與國外的差距進一步擴大。
從產業集中度來說，我國的集中度也不高。據農業部知識產權保護辦公室主任林祥民介紹，注冊資金在 3000 萬元以上的種子一體化企業達到 100 多家。50 強企業占全國種子市場份額的 30% 以上。雜交水稻、雜交玉米達到種子市場份額的 50%。但是，我國的產業集中度還需要進一步盡快提升。
韓庚辰對記者說，國外大的種子企業，很少有獨立地單做種子的。像孟山都，種子和專利技術的收入占全部收入的 56% 左右，還有近一半是農化產品。先正達的種子經營占到 37%，其他的農化產品占到近 60% 。在杜邦先鋒公司的種業經營只占到總公司的四分之一。種子行業不僅僅是種子的事情，它是一個集合的產業，它作為一個技術的載體，能夠帶動整個農化產業向前發展的產業。所以，我們在發展種子產業的過程中，也要考慮到相關的產業。
2) 轉基因戰略
上世紀 70 年代的糧食危機爆發之后，糧食安全受到各國的關注。以美國為代表的西方發達國家，逐步實施農業的產業化和全球化戰略，并且以種子產業的發展和種子產品的輸出作為一個重點。這樣一個國家戰略的實施，使美國成為全球種業科技進步的主導者，并且鞏固了其在全球農業領域的優勢地位。
上世紀 80 年代之后，美國又率先推出轉基因工程規劃。到如今，美國的種子企業已經成為全球生物技術領域的絕對領先者。針對此種情況，韓庚辰說，他從美國回到中國已經 13 年，但是沒有看到一個清晰的中國種業戰略發展路線圖或規劃圖。政府應該制定明確的產業戰略規劃以及相關的實施措施。政府如果不做，企業付出的代價將會更大。實際上，發達國家良種對糧食增產的貢獻率普遍在 50% 以上，而我國這個數據僅為 35% 左右。
奧瑞金從戰略角度一直都注重生物技術的投入。目前主要種子品種是水稻、玉米、棉花和油菜。在天津有生物技術研發中心。奧瑞金的生物技術主要放在轉基因玉米的研發上。還有在草蚶蛉的抗蟲方面。
“韓庚辰在看過美國的種子產業發展歷程之后認為，在生物技術如此快速發展的時代，如果整個國家沒有明確的戰略發展規劃以及相關的配套措施，僅有想法和愿望是不行的。得有具體的實施政策來落實到行業中間來。
他舉例說，在 1996 年，我國的抗蟲棉在國際上還是有競爭力的。推廣的速度和時間都占領先地位。但是，除了抗蟲棉之外，十余年間沒有任何新的轉基因品種推向市場，究其原因？除了技術原因之外，很大一部分是政策原因。在轉基因方面，中國已丟掉了大豆市場。
“下一步，我們很可能會丟掉棉花市場！”韓庚辰擔憂地說。我國棉花在十幾年前是出口的。
從生產角度來說的。處于熱帶的印度，蟲子多，以前的棉花產量不高。現在抗蟲棉出來之后，轉基因棉花在印度普及開來，印度已經開始用第二代。而我國還用第一代。照這種方式發展下去，印度有可能會取代中國成為棉花生產大國。如果有一天，中國成為棉花進口大國就遲了。
韓庚辰給記者舉了轉基因大豆的例子。他認為，轉基因大豆的推廣整個改變了世界大豆生產的布局。中國是大豆的原產地，在轉基因大豆出現之前，中國有少量的出口，而現在中國大豆 70% 依靠進口。南美國家正是得益于轉基因大豆，成為主要的大豆出口國。中國玉米產量的增幅，遠遠落后于美國產量的增幅。
韓庚辰表示，從現在算起的前 50 年，是傳統育種技術。未來10 - 20 年是生物技術大發展的時期。如果錯過這個機會和時間，可能中國就將要付出相當大的代價。
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奧瑞金的衰敗
上市之后的奧瑞金公司失去了明確的發展方向，犯了一系列戰略和戰術性錯誤，使得公司一步步落到了今天步履蹣跚的地步。作為一名局外人，我所能夠看到的奧瑞金公司犯的錯誤包括：盲目做大豫玉22，使公司背上了沉重的庫存包袱；匆忙收購四川正成公司，不久又不得不退出，造成公司財務和市場機會的重大損失；在美國股東的壓力下，過度注重公司的短期回報，忽視了長遠發展的利益和戰略；公司內部治理似乎也存在問題，創業團隊的核心骨干紛紛離職；令人費解地退出了正常運作的與吉林農科院合作的吉農高新，損失了東北市場的立足點；由于方向性失誤，科研育種一直鮮有作為，公司經營的當家品種仍然是從第三方引進，實在令人惋惜。經歷了一系列的決策失誤，導致最近幾年奧瑞金在東北市場和科研方向上節節敗退。科研投資方向和資產整合連連受挫，整個中國種業都應該從中汲取教訓。
1） 違背品種演替規律及時調整方向
奧瑞金公司最開始在東北推廣豫玉 22 號品種，開始市場表現不俗，大有燎原之勢，結果一場風災，倒伏遍地，該品種半路退出東北市場，品種積壓，銳氣大傷。鐵單16第一年也表現突出，市場火爆，第二年市場擴大，表現不俗，也有燎原之勢，第三年制種量大增，結果天有不測風云，秋季氣候特殊，早衰嚴重，品種積壓嚴重，該品種折戟沉沙，消聲匿跡，奧瑞金傷痕累累。之后幾年雖然在東北也購買了一些省審和國申品種以及奧玉系列品種在東北表現一般，品種在市場中的占有率逐步萎縮。一些創業之初的市場主管開始陸續流失，暗示著公司內部矛盾顯現。（嘜嘖注：據說現在奧瑞金還在在西南賣，且是主打品種，你說這是奧瑞金之幸還是之災呢？）
最近5年奧瑞金在東北市場和科研節節敗退。前幾年的銷售市場的緊縮，去年的科研的收縮，都預示著公司的不景氣。與吉林省農科院成立合資公司，企圖以長補短，通過開發其品種提高市場的競爭力，穩住東北市場的地位，也沒能改變走下坡路的命運，前年與農科院分手。如果沒有德農的鄭單 958，奧瑞金在品種上還能堅持幾年？如果沒有先鋒公司 335 的進入，在市場上奧瑞金還能叱咤幾年？
（嘜嘖注：開發豫玉22是成功的開始，同時也埋下失誤的根基。如果說當時逮住了一次機會，但必須意識到那是一次違背規律的冒險舉措，下一步要根據品種演替規律及時調整方向，才能尋找新的機會。可是從公司后續的育種研發和收購品種的路數來看，沒有總結豫玉22的利弊得失，反而繼續沿著錯誤方向發展。可以說，公司隨后在東北和黃淮海市場滑坡的根源在于對品種研發和收購的方向性失誤。）
2） 由于產業化環節缺失（過早介入生物技術）
另一個重大失誤是過早地介入生物技術領域，雖然旁觀者對此有上市炒作的猜想，但后來看到結果卻是影響了育種研發的方向和真正地拖累了企業的發展速度。生物技術是高風險投資，尤其在中國，當政策不明朗時，企業無法做到對轉基因項目的科學管理，不可能及時收回投資，最后會因為項目周期過長而被拖死。雖然在國內首例獲得轉植酸酶基因安全證書，但不等于得到市場，企業在轉基因作物領域并不擁有核心技術和有市場價值的產品儲備，這么長期耗下去，必然拖累公司的正常運作。這是國內企業都要汲取的教訓。
▲ 圖片來源：TED 演講視頻截圖（時機是成功的最關鍵因素）
現在，企業都意識到了轉基因將從正反兩方面置我國種業于困境，于是轉向分子育種平臺，但這是更危險的投資舉措，原因就在于提前做了不成熟的投資。不是技術本身不成熟，而是產業（含工藝）不成熟，更在于資本結構和政策環境非常不利于企業以正常方式積累資本。
而分子育種技術平臺是富人俱樂部的燒錢游戲，我們有理由懷疑分子育種技術會不會是一個悖論，跨國公司通過夸大宣傳分子育種技術的效果，開展一場投資競賽，拖垮發展中國家那些剛剛起步的傳統種子公司。中國企業目前還不具備加入燒錢俱樂部的資本，提前介入，只能把自己燒死。在這方面，登海一直不糊涂，只承接國家投入，自己則一分錢也不往生物技術里扔，沒有掉進糊弄人的科技陷阱，屬于明智之舉。將來產業條件具備了再投資分子育種平臺，不是很困難的事。那時候，技術將更趨于成熟，投資成本會更低，回報更豐富。而力不從心的被迫投入則無異于自殺行為。
對于生物技術而言的機制，韓庚辰相信我國的機制與美國的機制相差不大。而中國可能缺一個產業化的環節。產業研發，更多的是產品研發。在企業來說，這個方面投入很少。現在，科研單位找到基因之后，在基因的評估等方面，還有很大的瓶頸。在這方面我國基本上還沒有人來深入。傳統的育種，只有兩步，種子出來—生產，而生物技術，就需要有三步。第一步，找到基因。確定哪個基因在起作用；第二步，把基因轉到好的品種上去；第三步，生產出產品。對于友好基因、功能基因，轉到品種上去，就這一環節，需要大量的投入。像孟山都，大部分是做這樣的工作。這個階段，所花得錢，比前段花得錢要多 10 倍以上。
對于最近中央拿出 400 億元投入的農業生物技術的舉措。韓庚辰表示，我國投入的 400 億元更多地還在第一步上，也就是基因篩選上，而第二步，可能需要的投入是 4000 億 元。這么多錢誰來投？完成這第二步，然后才是第三步產業化。而我國離這方面還很遠。
我國種子公司目前大部分還只是在找基因的階段。而且投入還不夠。找到基因之后，如何轉到品種上來，就更少了。像先正達、孟山都這樣落實到產品上的，就更少了。企業的體系還沒有建立起來，研發體系也沒有建立起來。具體到企業來說就更少，大部分企業根本沒有研發。7000 多家種子公司，真正有研發的公司沒有幾家。大部分是在從事經銷、生產這樣的工作。記者問，奧瑞金有沒有考慮過在種子市場方面占有多少比例？在其他方面也有發展規劃？韓庚辰說，目前種子是奧瑞金的主營業務。像先正達、孟山都本身就是農化公司、化肥公司。這樣東西加進去之后，這些公司整個營業的面就開了。因為奧瑞金一開始就是種子公司。后面,對于與種子配套的，像除草劑等組合的東西，以后可能會有所發展。但目前還只是計劃。
3） 育種管理失誤
第三個失誤發生在常規育種管理，這令人不可思議。他們完全不理會 G × E 效應對品種研發方向和技術路線的巨大影響，竟把育種的核心基地壓縮到甘肅張掖。雖然保留了內地的測試點，但基本研發思路和管理上的失誤已經一再地降低了育種的投資效率。這或許是受尚不成熟的 DH 育種技術路線的拖累，但不是主要原因，……這應引起其他企業汲取教訓。
4） 雪上加霜（創始人及管理團隊的離開）
第四個失誤發生在團隊管理，這令人有些惋惜。昔日完美的組合，今天只剩下韓總孤單一人。先是和楊雅生分道，到2011年袁亮的離開，幾乎絕大多數創始人和元老級別的人員都離開了奧瑞金。因此，對我們今天的種業公司來說，團隊管理也至關重要。（嘜嘖注：據說由于公司“幫派”嚴重，其中一個“幫派”的離開，對奧瑞金造成巨大影響。）
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奧瑞金的教訓
從奧瑞金的出逃給我們那些教訓：
① R&D是種業公司的核心競爭力。
沒有科研的深度投入和研究，就不會有市場競爭優勢品種的產出。靠看數據購買品種（忘了看水分），靠別人的品種養活自己的戰術是錯誤的（很多公司犯相同的錯誤，才有品種市場的火爆）。很多公司購買別人品種很舍得投入，自己的科研投入卻捉襟見肘（老板嫌慢，太花錢）。品種才是你進入和退出種業市場的操盤手。奧瑞金近年沒有好的品種可供開發，雖然也有國審和省審品種，哪都是紙上文章。
② 科研管理需因地制宜，因人而異，因文化而異（也就是要懂行的人來管）。
我國的文化很保守，先進的科研管理理念很難被公司內接納。記得有位歐陽先生深得國外的科研理念影響，結果在國內公司處處行不通，最后長嘆一聲遠走他鄉。所以我說過，在國內搞科研照搬國外的管理不行，不是人家的管理不好，是我們沒那土壤。科研的管理只有與公司的整體管理理念，人員素質相匹配，與民族的傳統觀念不沖突就是好的管理。不管怎么管，一定要讓懂得科研規律的人去管，管理的人不要搞育種，搞育種的人不要管理。
③ 所謂的"好品種"不是放之四海皆好的品種
審定數據只能說明品種獲得了入場券。品種有它適應區域和氣候要求，所以品種推廣前一定要做帶狀試驗(Strip testing)，放到農民的田里而不是別人的試驗地中。了解品種的適宜種植區域和優缺點。盲目的推廣，一葉障目，只有自己品嘗苦果，明白晚了。
④ 打江山容易，守江山難。
成功者大都聽不進下層的建議。決策者應多聽下層職員的聲音，他們最了解實際情況。戰略決策就決定了成功與失敗。奧瑞金的科研現在全部搞單倍體育種，常規育種退出，使得科研人員流失嚴重。金色農華的單倍體育種也要收手。北京農林科學院搞的最早，也沒有出現品種，穩定系出了不少，沒時間展開測配，不知是垃圾還是寶貝。
⑤ 收購或并購行為一定要量力而行，優勢互補，否則事倍功半。
奧瑞金收購德農正成公司，開始了水稻的業務，結果消化不良。
⑥ 國家的種業大環境也不適合大種業公司生存。
在下邊經常聽到：國家會保護民族種業的，不會讓給外國人，沒啥大事，默許的結果怎樣大家都知道。國家知識產權保護不利，侵權橫行，違法成本低，守法經營風險大增，得不償失。市場監管不到位，形同虛設，明則嚴打，實則假打，抓大放小。品種審定與生產脫節，很多企業被逼良為娼，使得劣幣驅逐良幣。這些都使得小型游擊隊公司如魚得水，活的有滋有味。多年的時間，投入資金研究的品種，還不如到基地收點種子來錢快，無風險，反正也是沒有突破某某的品種。所以明智的老板賺到錢趕緊離開場，不會讓所謂未來前景迷失了雙眼。
美國有個真實的故事：在美國有種瀕臨滅絕的野生動物鹿，于是放到沒有天敵的野生公園保護起來，結果很快繁殖起來，膘肥體胖，種群龐大，結果新的問題出現了，他們都得一種原來沒有的肺病，怎治也不好，最后野生動物保護者們采取了簡單的辦法，又把它的天敵引了進來，結果后來檢查發現，這些鹿不但體制健壯，沒了肥肉，就連難治的肺病也沒有了。這就是與狼共舞的結果，公平競爭，大家都收益。
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奧瑞金是否會重生
當今社會發展飛速，各行各業都發生了翻天覆地的變化。唯獨農業發展落后，尤其種業。我們以下圖簡單的回顧一下美國兩大巨頭種子公司的對比，來說明技術帶來的巨大變化（顛覆式創新）。我很早讀過《三體》，延伸出“升維思考、降維打擊”的思考，只在一個點上思考往往是無效的，這才是顛覆式創新的核心思想，你有沒有那樣的思想和格局，有沒有大的格局下重構思想模式，然后再找到一個基本點去切入。下圖中我們可以看出四次（創新）大的變化帶來公司業績的大幅上升。第一次，1971年，當別的公司還在一個區域或少數幾個點時，先鋒采用多點測試使得品種推廣時更加精確；第二次，冬繁和早代測試再次使得先鋒超越其它公司；第三次，這次孟山都擺脫傳統做法，實現顛覆式創新，利用轉基因技術迅速超越先鋒（因為打法完全發生了變化。）；第四次，分子設計育種使得先鋒再次反超。
▲ 圖片來源：關義新博士2015年九所會議（顛覆式創新帶來的變化）
然而，技術在不斷進步，通過新的技術（或顛覆式創新）可以使一些新創公司（或小公司）在已經飽和的行業或競爭激烈的行業脫穎而出。（嘜嘖注：孟山都是典型的案例，他通過先介入轉基因技術，然后再收購種子公司反超先鋒。）
2016年新的CRSIPER基因編輯技術來臨，將會為一些公司帶來機會。
任何技術一定會遭遇其發展的極限性。請注意這個技術是廣義的技術，你可以把任何東西都當成技術。在某個時點，該技術會被新的技術來取代。
▲ 圖片來源：混沌研習社微信公眾號
兩個S曲線之間的間隙，就代表著技術的不連續性，能否跨越這個不連續性，關乎生死存亡。
所以，從這個圖可以得出兩個推論，技術發展的不連續性是不可避免的，沒有任何一個行業是連續性的，而遭遇不連續性是企業興和衰的第一因。
這里需要說明的另外一點是，技術的發展也存在區域差異，就拿中國和美國來說，由于政策和專利等因素導致我國在轉基因技術一直處于較為落后的地位。當然，這也意味著機會。奧瑞金雖然過去十年一直在走下坡路，但是其在生物技術方面的投入超越其它公司，加上現在和杜邦先鋒合作，以及Bill Niebur的加入。
▲ 圖片來源：originseed.com.cn/en
也許在下一輪競爭中，奧瑞金也許會重生。讓我們期待。
▲ 圖片來源：originseed.com.cn/en
著名的歷史學家錢穆先生曾說，歷史上中國的每一次強大，都是中華傳統文明吸取了外界文明的時代，他認為，寓居于海外數量龐大的華人、學子正是中華文明與西方文明的結合者，他們的回歸，將極大地促進中國振興。在這個意義上，奧瑞金的成長壯大，不僅僅代表了韓庚辰等海歸們的成功，也必將在中國前進的道路上抹下重重的一筆濃彩。
注：本文參考了關義新九所會議報告，農資導報/2006 年/9 月/5 日/第C03 版，卜祥等文章，張世煌先生的中國玉米博客，非著名育種者博客，屈騰龍《奧瑞金種業維新》，混沌研習社，筆記俠等微信公眾號。由于參考資料較多，有些未能一一列出，請諒解。再此，感謝所有貢獻的人。
