編者按：值此21世紀首個25周年之際，《作物生命》雜志回顧了塑造農業零售業的創新、挑戰和變革——既緬懷過去，也展望農業充滿希望的未來。本文將重點介紹先正達公司，這家公司源于合并與轉型，如今已成為作物保護、種子創新和(he)可持續農業解決方案領域的領軍企業。
21世紀初，作物保護和種子行業巨頭之一——先正達公司也迎來了新的篇章。 2000年底，兩家歷史悠久的農業綜合企業——諾華農業公司和Zeneca農化公司——宣布計劃合并。為了滿足監管要求，諾華必須將其Flint除草劑業務出售給拜耳公司，而Zeneca則需要將其乙草胺玉米除草劑業務出(chu)售給陶(tao)氏(shi)益農(nong)（現(xian)為科(ke)迪(di)華公司）。
這些條件滿足后，先正達于 2001 年 1 月開始正式運營。公司的使命宣言如下：“先正達的愿景是成為全球領先的創新解決方案和品牌供應商，服(fu)務(wu)于種(zhong)植者(zhe)以及食品和飼料(liao)產業(ye)鏈。”
然而，這一(yi)愿景并(bing)非一(yi)蹴而就(jiu)。先正(zheng)(zheng)達(da)成立兩(liang)年后，公司仍在努(nu)力向市場傳(chuan)遞其理(li)念。“我(wo)(wo)們當時正(zheng)(zheng)苦苦思(si)索‘誰(shui)是(shi)我(wo)(wo)們的(de)客戶？’這個問題，”先正(zheng)(zheng)達(da)作(zuo)物保護(hu)公司時任總裁邁克·麥克在2003年3月接受(shou)《作(zuo)物生(sheng)命》雜志采訪時表示，“或(huo)許未來幾年我(wo)(wo)們最重要的(de)工作(zuo)就(jiu)是(shi)構思(si)更多(duo)產(chan)品和服(fu)務方面的(de)創新，從而為(wei)行(xing)業創造(zao)更多(duo)價值。”
除了加強作物保護創新之外，先正達還致力于鞏固其種子產品組合。2004年，該公司收購了Garst種子業務以及拜耳的耐草甘膦玉米技術。時任首席執行官邁克爾·普拉格內爾在2004年6月接受《作物生命》雜志采訪時表示，這些舉措使先正達有機會“為北美玉米和大豆種(zhong)植戶提供(gong)全方位的(de)解決方案，包(bao)括(kuo)優質種(zhong)子(zi)、投(tou)入(ru)性狀(zhuang)以及世界領先的(de)作物保護(hu)產(chan)品” 。
2011年(nian)，先正(zheng)達宣布計(ji)劃將其(qi)獨立的作物保護(hu)產品和種子(zi)業務整合在一起。據(ju)總(zong)裁弗恩·霍金斯稱，此舉旨(zhi)在最大限度地提高公(gong)司(si)滿足客(ke)戶需求(qiu)的能力。
“公司研發部門的所有職能，也就(jiu)是(shi)(shi)創造(zao)技(ji)術的部門，現在都將整合到一(yi)個團(tuan)(tuan)隊中，”霍金斯在2011年3月接受《作物生命(ming)》雜志(zhi)采訪時表示(shi)。“公司不(bu)會再像(xiang)以前(qian)那樣(yang)組(zu)建一(yi)個種子和作物保護團(tuan)(tuan)隊來摸索我們掌握的知識和可以分享的內容(rong)。從一(yi)開始就(jiu)會是(shi)(shi)一(yi)個整合的團(tuan)(tuan)隊。”
說(shuo)到整(zheng)合，先正(zheng)達的業(ye)務在幾年后(hou)才真正(zheng)開始整(zheng)合。2016年2月(yue)，中(zhong)(zhong)國化工集(ji)(ji)團提出(chu)以430億美元收購先正(zheng)達。全球各(ge)國政府機構最(zui)終批(pi)準了這(zhe)筆交(jiao)易，2020年，先正(zheng)達集(ji)(ji)團正(zheng)式成(cheng)立。此次收購將先正(zheng)達作(zuo)物保護、先正(zheng)達種子、安道麥(mai)以及中(zhong)(zhong)化集(ji)(ji)團的農(nong)業(ye)業(ye)務整(zheng)合為(wei)一個單(dan)一實體。
2020 年晚些時候，先正達宣(xuan)布已達成協議(yi)收購 Valagro，Valagro 是一(yi)家總部位于意大利的生物作物保(bao)護產(chan)品制造商。
該公司20年前提出的產品創新仍在繼續。今年早些時候，先正達宣布其最新的除草劑產品——甲丙醚雙環醚——已被認定為一種新的除草劑化學亞類。作為新一代乙酰輔酶A羧化酶抑制劑，甲丙醚雙環醚有望在2026年之前獲準在阿根廷使用。 “除草劑抗性問題已在75個國家得到正式報告，影響了100多種作物的種植戶；在受影響的273種雜草中，40%是禾本科雜草，”全球研發主管卡米拉·科爾西表示。“多年前，我們的科學家就預見到阿根廷和巴西的某些禾本科雜草可能會對現有除草劑產生抗藥性，從那時起，我們就一直在努力研發解決方案，以便及時幫助目前面臨這一挑戰的大豆和棉花種(zhong)植戶(hu)。”
智種評論
當《作物生(sheng)命(ming)》雜志回望先正(zheng)達二(er)十多年的(de)(de)(de)發展歷(li)程，我(wo)們(men)看到的(de)(de)(de)不僅是一(yi)家企業(ye)的(de)(de)(de)崛(jue)起(qi)(qi)，更(geng)是一(yi)部全球種業(ye)與農化巨頭憑借戰(zhan)略并購、深度(du)整合與前(qian)瞻研發構(gou)筑競爭壁壘的(de)(de)(de)教科(ke)書。這面鏡子，清晰(xi)映照出同期起(qi)(qi)步(bu)的(de)(de)(de)中國種業(ye)緣(yuan)何“起(qi)(qi)大(da)早、趕晚集”，也(ye)讓(rang)我(wo)們(men)得以更(geng)冷靜地審(shen)視“再造一(yi)個先正(zheng)達”這一(yi)征程中的(de)(de)(de)現實與挑戰(zhan)。
我們缺什么？解讀巨頭的“三重壁壘”
二十一世紀初，中國(guo)種業公司如春(chun)筍般涌現，但多(duo)數仍(reng)陷于(yu)“小、散(san)、弱(ruo)”的業態困局(ju)。與(yu)先正(zheng)達(da)的成長路徑(jing)對比，我(wo)們所欠缺(que)的并非創業熱情，而(er)是構建巨(ju)頭所必需(xu)的三大核心要素：
雄厚的資本與戰略(lve)并購(gou)能(neng)力。先(xian)正(zheng)達(da)自起(qi)步便是強(qiang)強(qiang)聯合的產物，隨后又通(tong)過對(dui)Garst、拜耳(er)技術(shu)等關鍵資產的收購(gou)，迅速(su)補齊(qi)短板。而當時國(guo)內種業(ye)資本分散，多以區域性生產和仿制為主，缺乏國(guo)際并購(gou)的視野(ye)與實力，難以實現技術(shu)的跨越式積累。
“一體化(hua)解決方案”的(de)頂層設計。早在(zai)2004年，先正達便提出“全方位解決方案”，并于2011年果斷整合種(zhong)子與作物保(bao)護的(de)研(yan)發團隊。這(zhe)超越了單(dan)一銷售種(zhong)子或農藥的(de)思維，進入了“基因(yin)性狀+植保(bao)產(chan)品+農藝服務”的(de)生態系統競爭階段。彼時的(de)國內企業(ye)大多仍在(zai)產(chan)業(ye)鏈的(de)局(ju)(ju)部環節內卷(juan)，缺乏(fa)構建協同效(xiao)應的(de)戰(zhan)略格局(ju)(ju)。
面向(xiang)未來(lai)的(de)持續創新(xin)引擎。先正達(da)對ACCase抑制劑類新(xin)藥長達(da)十年的(de)研發，印證了其(qi)“研發驅動(dong)”的(de)本質。巨頭(tou)們(men)的(de)研發投入(ru)動(dong)輒數十億(yi)美元，并(bing)能承受長周期(qi)、高失敗的(de)風險。而國內種業長期(qi)以模(mo)仿跟(gen)進為主，原始(shi)創新(xin)能力薄(bo)弱，科研與市場脫節，難以孕育(yu)革命性的(de)品種或產品。
“再造先正達”實現了嗎？——征程已啟，尚未抵達
2016年，中(zhong)國(guo)化工集(ji)團斥資收(shou)購先(xian)正達(da)，愿(yuan)景正是于中(zhong)國(guo)再打造一個(ge)世(shi)界級農業巨頭。如今，“先(xian)正達(da)集(ji)團中(zhong)國(guo)”已(yi)經成(cheng)立，整(zheng)合了(le)中(zhong)化農業、先(xian)正達(da)中(zhong)國(guo)等業務板塊(kuai)。此舉(ju)無疑將中(zhong)國(guo)種業直接推(tui)向了(le)全球頂級競技場。
已取得的(de)進展：我(wo)們擁有了一(yi)個具(ju)備先正達品(pin)牌、技術平(ping)臺和管理體(ti)系的(de)重要支點。這不再(zai)是“從零起步”，而是通過收(shou)購，一(yi)舉獲得了國際一(yi)流的(de)育種(zhong)技術、專利產(chan)品(pin)、研(yan)發管線與全(quan)球市場(chang)網絡。這是過去我(wo)們夢寐以求而難以企及的(de)。
依然存在的(de)(de)(de)(de)差距：收(shou)(shou)(shou)購完成不等(deng)于整合成功(gong)，更(geng)不意味著自主創(chuang)新(xin)能(neng)力就此內生(sheng)。“體量”上(shang)(shang)的(de)(de)(de)(de)接近，并不等(deng)同(tong)于“體質”上(shang)(shang)的(de)(de)(de)(de)對齊。真正的(de)(de)(de)(de)挑戰在于：我們能(neng)否(fou)在消(xiao)化(hua)吸收(shou)(shou)(shou)的(de)(de)(de)(de)基礎上(shang)(shang)，孕育出源于中國(guo)、并足以(yi)引(yin)領世界的(de)(de)(de)(de)自主創(chuang)新(xin)？能(neng)否(fou)將全(quan)球經(jing)驗與中國(guo)農業的(de)(de)(de)(de)實際場景深度融合，解決中國(guo)土地上(shang)(shang)的(de)(de)(de)(de)特殊問題？這一切，仍需經(jing)歷一個漫(man)長的(de)(de)(de)(de)“消(xiao)化(hua)、吸收(shou)(shou)(shou)、再(zai)創(chuang)新(xin)”的(de)(de)(de)(de)淬煉(lian)過(guo)程。
最根本的差距：創新生態與商業精神的熔鑄
歸(gui)根(gen)結底，我們與(yu)世界巨頭最深的差(cha)距，不在某(mou)一具體技(ji)術，而(er)在于滋養持續創新與(yu)商業成功的“土壤”與(yu)“氣候”。
首(shou)先，是鼓勵長期主義的(de)產業(ye)生態。先正達(da)的(de)許多項目(mu)投入(ru)周期長達(da)10至15年。我(wo)們(men)的(de)市場(chang)環境(jing)能(neng)否(fou)為這類(lei)“慢創新”提供足夠的(de)耐心(xin)與資本(ben)支持？能(neng)否(fou)建立(li)嚴(yan)格的(de)知識(shi)產權保護體系，確保創新者獲得(de)應有回(hui)報？
其次，是(shi)跨界整合(he)的(de)系統(tong)思(si)維。未來(lai)農(nong)業競(jing)爭是(shi)生(sheng)物技術、信息技術與(yu)智能(neng)(neng)裝備的(de)融(rong)合(he)較量。我們不僅(jin)需(xu)要種業專家，更需(xu)要能(neng)(neng)貫通基因(yin)、化學、數據、氣候等領(ling)域的(de)復(fu)合(he)型戰略家，以(yi)及能(neng)(neng)促使這些(xie)要素高效協同的(de)組織機(ji)制。
最后(hou)，是走向全球(qiu)(qiu)的(de)雄心(xin)與(yu)魄力。先正達生而全球(qiu)(qiu)化(hua)。我們的(de)企(qi)業必須跳出(chu)國內市場(chang)的(de)舒適區，以更(geng)開(kai)放的(de)心(xin)態融入全球(qiu)(qiu)研發分工(gong)、技(ji)術合作與(yu)市場(chang)競爭，在世界(jie)舞臺(tai)上錘(chui)煉核心(xin)競爭力。
尾聲
先正達的發展史，是一部憑借資本、戰略與科技“三駕馬車(che)”驅動的(de)高(gao)質(zhi)量(liang)成長史。它揭示出(chu)，巨頭非一日可建成。中化收購先正達(da)，為我(wo)們打開了通(tong)往頂(ding)級俱樂部的(de)大(da)門，但這(zhe)僅是上半(ban)場。下半(ban)場的(de)勝負手，在于(yu)我(wo)們能(neng)否煉就屬(shu)于(yu)自己(ji)的(de)創新靈魂與(yu)商業引擎。
路雖遠，行則必至。中(zhong)國(guo)種(zhong)業(ye)(ye)正站在巨人的(de)肩膀上，唯有將外部(bu)引進(jin)轉化為內生能力，在持續變(bian)革中(zhong)熔鑄出自身的(de)核心競(jing)爭力，方能真(zhen)正實現從“種(zhong)業(ye)(ye)大國(guo)”到“種(zhong)業(ye)(ye)強國(guo)”的(de)歷史性跨越，讓希望的(de)種(zhong)子在祖國(guo)的(de)沃土中(zhong)生根發芽，茁壯成長。
