來自公眾號長江農業
摘要：杜邦先鋒是全球現代種業發展的一個重要代表和縮影，也是國際上成功打造種業平臺型公司典型。除種業研發之外，先鋒在價值營銷上（經營理念、本土化、農業信息化方面）有較高建樹，其商業模式探究意義非凡。
杜邦先鋒發展歷程：從首家雜交玉米公司到全球種業巨頭
先鋒成立于1926年，1999年被杜邦全資收購，是世界上第二大種子公司，第一大玉米種子生產商。其業務已遍及全球90多個國家和地區。2014年，先鋒種子收入高達76億美元，占杜邦總收入22%。其發展歷程概括為三個階段：
第一階段（1926年—1969年）：雜交玉米種子起家。20世紀初，人們普遍認為最好看的農作物能夠產出最好的種子，并據此挑選下季種子。在此背景下，先鋒開創性的研發出雜交玉米種子，因抗性顯著優于常規種而廣受青睞。
第二階段（1971年—1998年）：重視研發，加速并購。20世紀70年代以后，隨著種子產權保護法律的頒布，私人企業開始取代公共部門成為種子研發的主導力量，與此同時行業興起并購浪潮，種業進入現代化發展階段。先鋒一方面通過收購搶占市場份額，獲取種質資源，一方面繼續重視研發引領行業風向。
第三階段（1999年—至今）：加入杜邦，穩居種業巨頭地位。該階段發展基于：（1）借力杜邦；（2）PROacesss分銷策略；（3）開拓發展中國家和地區市場。
杜邦先鋒成功之道：專注打造種業平臺型公司
在發展過程中，杜邦先鋒的收購和整合項目僅限于種子行業內，并未進行大規模的產業鏈延伸，而是專注于種子的研發，并將育繁推、價值服務體系等環節組成一個有機產業鏈，發展成為實力雄厚的種業平臺型公司。具體為：
（1）專注育種研發。杜邦先鋒擁有全球60%以上的玉米種質資源，在全球設有110個研發中心，覆蓋25個國家，并擁有4000多名研究人員，每年投入的研發收入占銷售收入的比重均超過10%。公司每年可篩選約300種新的自交系種子, 測試800余種新的試驗性雜交種子，并利用最先進的計算機網絡在最短的時間內培育出具有市場前景的種子。
（2）經過激烈的市場競爭和洶涌的并購浪潮，種業中最終留存下的公司大多是實力雄厚的跨國公司。先鋒基于種子產業鏈建立價值服務體系。我們認為，專屬于先鋒的價值服務體系可以理解為：1）“LongLook”經營理念；2）市場為導向的科技創新；3）本土化營銷理念；4）農業信息化下的精細化服務。
杜邦先鋒：由首家玉米種子公司到全球種業巨頭
杜邦先鋒（DuPont Pioneer），原稱先鋒良種，世界上第二大種子公司，第一大玉米種子生產商。公司由亨利·阿加德·華萊士于1926年在美國愛荷華州創立，是世界上第一家雜交玉米種子企業，1999年被杜邦全資收購。公司經過89年的發展，業務遍及90多個國家和地區，在全球已建立100多個研發基地和75個種子生產工廠。2014年，杜邦先鋒種子收入約為76億美元，占杜邦總收入的22%。
發展歷程：由首家雜交玉米種子公司到全球種業巨頭
近一個世紀的時間里，先鋒良種由最初的全球第一家雜交玉米種子公司發展成為全球第二大種子企業，第一大玉米種子企業，總體上我們將其發展歷程概括為以下三個階段：
第一階段（1926年—1969年）：雜交玉米種子起家。20世紀初，人們普遍認為最好看的農作物能夠產出最好的種子，并據此挑選下季種子。在此背景下，先鋒開創性的研發出雜交玉米種子，因抗性顯著優于常規種而廣受青睞。
第二階段（1971年—1998年）：重視研發，加速并購。20世紀70年代以后，隨著種子產權保護法律的頒布，私人企業開始取代公共部門成為種子研發的主導力量，與此同時行業興起并購浪潮，種業進入現代化發展階段。先鋒一方面通過收購搶占市場份額，獲取種質資源，一方面繼續重視研發引領行業風向。
第三階段（1999年—至今）：加入杜邦，穩居種業巨頭地位。該階段發展基于：（1）借力杜邦；（2）PROacesss分銷策略；（3）開拓發展中國家和地區市場。
第一階段：雜交玉米種子起家
20世紀20年代，隨著一些小型家庭種子公司的成立，美國種子行業開始進入商業化階段，改變了以往農戶通過自產作物挑選種子的局面。但是，截止至70年代，大部分種子公司仍然規模較小，研發資金有限，且由于相關專利保護法律不完善，美國種子行業仍處于初始發展階段。先鋒在此背景下成立，并獲得了初步發展。1926年，亨利·阿加德·華萊士成立了世界上第一家雜交玉米生產公司——良種玉米公司。雖然，在此階段經歷了美國經濟大蕭條，大旱災害和二戰，但是這些調整也為先鋒其提供了發展機遇。總結先鋒在第一階段快速發展的原因，主要有以下幾點：（1）創始人亨利的背景優勢和努力；（2）研發雜交玉米種子，具有前瞻性；（3）美國農業部大力推廣雜交種子；（4）“真實廣告+高價格”和“農戶-銷售員”營銷模式。
創始人亨利的背景優勢和努力
亨利的家庭背景為其創建種子公司提供了非常有利的環境。其祖父不僅是愛荷華州的大農場主，同時參與創建了“農民保護協會”、“農業編輯聯盟”等協會，其父親曾擔任報紙編輯、大學教授和并出版多本書籍。1921，由于亨利的父親出任美國農業部部長，亨利接管家族經營的 “Wallace’s Farmer”（當時主要農業報紙）。亨利憑借有利的資源優勢，利用報紙大力宣傳其研究和種子產品，郵售玉米種子。另外，亨利自身對種子研究具有極大興趣，不僅對傳統種子提出了挑戰，同時親自進行田地實驗，是早期倡導雜交玉米種子的研究者之一。
研發雜交玉米種子，具有前瞻性
20世紀初，人們普遍認為最好看的農作物能夠產出最好的種子，并據此挑選下季種子。雖然大量實驗結果證明了傳統觀點的錯誤，但是由于挑選種子主要由一些大學贊助的“最美”種子競賽控制，這些研究結果并未廣為傳播。先鋒不僅早于其他競爭對手研究和生產雜交玉米種子，且產品逐漸稱霸愛荷華州各類玉米產量競賽。1934年-1936年，美國發生了連續的大旱災害，受惡劣天氣的影響，傳統農作物產量急劇下降，而雜交種子的抗旱能力逐漸凸顯，也為先鋒良種的發展帶來了機遇。
在種子的研究和開發上，先鋒也早于行業起步。20世紀50年代，先鋒開始采用電子系統進行研究和銷售數據分析的公司，并先后在佛羅里達和南美建立了研究基地。1964年，先鋒在牙買加建立了研究所，將實驗基地拓展到北美外。
美國農業部大力推廣雜交種子
雜交玉米種子在美國的普遍采用，離不開美國農業部的支持和大力推廣。1933年，美國采用新型雜交玉米種子的面積覆蓋率僅為0.1%。30年代末，雜交種子覆蓋了美國中部玉米帶大約一半的土地。截止至1960年，全國雜交玉米種子覆蓋率則高達96.3%。1933年，先鋒創始人亨利當選美國農業部部長，在其任職期間，全力宣傳和推廣雜交種子，而作為主要產品為雜交玉米的先鋒良種，則對此予以了積極響應。由于玉米是美國的最主要的糧食作物，雜交玉米種子推廣也促進了美國種業革新。
實廣告+高價格”和“農戶-銷售員”營銷模式
隨著種子市場的發展，商業種子公司開始向潛在購買者開展激進的營銷活動。先鋒在成立初期采取“真實廣告+高價格”的營銷策略，亨利認為較高的定價更能夠使農戶相信先鋒產品的特別，而高利潤為先鋒帶來了充足的資金用于研發和拓展產品線。同時，先鋒開創了“農戶-銷售員”的營銷模式，該方法也成為了二十世紀種業行業的典范。農戶兼職種子推銷員，不僅更加了解周圍客戶的需求，同時能夠掌握產品第一手信息，通過口口相傳也更利于種子的推廣。
第二階段：重視研發，加速收購與整合
20世紀70年代以后，隨著種子產權保護法律的頒布，私人企業開始取代公共部門成為種子研發的主導力量，與此同時行業興起并購浪潮，種業進入了現代化發展階段，并呈現出新的競爭格局。在此階段，先鋒也進行了一系列的整合，并逐漸發展成為種子行業的領頭企業。先鋒在第二階段獲得迅速發展的主要原因在于：（1）通過收購中小種子公司搶占市場份額，獲取種質資源；（2）加大研發投入，并成為行業研發風向標。
通過收購搶占市場份額，獲取種質資源
隨著各國對轉基因植物種植在政策上加強管制，以轉基因植物研發和銷售為核心業務的公司受到一定沖擊，巨大的研發投入也促使種子公司尋求新的資金渠道。傳統化學行業利潤的降低也促使一些跨國化學或者制藥巨頭開始通過收購或者兼并的方式進入種子市場，小型種子公司大多倒閉或被收購，種子市場集中程度開始逐漸提高。20世紀70年代中期，瑞士汽巴、山德士、荷蘭皇家殼牌、普強等跨國化學或制藥公司先后通過收購進入種子行業。戰略重組后的跨國公司，除在研發上擁有規模經濟優勢外，可利用其它業務的收入和資源支持種子的研發。1973年，前八大種子玉米種子公司的市場總額高達72.5%。在此階段，為搶占市場和增強市場競爭力，先鋒對一些中小種子公司展開了收購。先鋒在此階段也對一列種子公司進行了收購來擴大市場份額。1973年至1994年，先鋒在美國玉米種子市場份額由23.8%增長至45%，并穩居行業第一。
成為種子行業研發風向標
20世紀70年代前，除少數雜交種子公司在植物品種擁有優先權利外，大部分私人種子公司主要在公共部門的管理下進行種子的清洗、儲存和銷售。1930年，美國頒布《植物專利法》，但是該法律認為種子是自然產物，并將其排除在專利權外。1970年，美國出臺了《植物品種保護法》（PVPA），規定企業可在18年內獨家銷售和處理新種子品種的權利。該法律的頒布，極大的激發了私人種子公司投資研發的積極性。美國種子的研發模式則由以往的國家和大學為主向私人企業研發為主轉變。自成立以來，先鋒歷來重視新產品和新技術的研發。由于先鋒種子的研發一直領先于行業競爭對手。80年代早期，一些玉米種子公司對先鋒的暢銷產品進行模仿，并以更低的價格搶奪市場。針對競爭對手的侵權行為，先鋒展開了一系列的維權訴訟行動，來保護公司的知識產權。隨著生物技術的興起，1989年，先鋒創立了自己的生物科技團隊，并于1996年成為第一個開展玉米基因研究的公司。先鋒在技術上的絕對領先，不僅成為行業的風向標，也成為競爭對手無法模仿和匹敵的優勢
第三階段：加入杜邦，穩居種業巨頭地位
20世紀90年代以來，種子行業進行了更大規模的整合，經過企業間的不斷兼并和合并，種子行業的資源和技術越來越趨于集中到少數實力雄厚的跨國農業集團或種子公司，并以壟斷領先地位形成了較高的行業壁壘。杜邦先鋒能夠這一階段穩居行業龍頭地位并不斷開拓市場的原因主要有以下幾點：（1）借力杜邦；（2）PROacesss分銷策略；（3）開拓發展中國家和地區市場。
借力杜邦
1981-1985年，農業生物科技公司中兼并或合并的數量為167起。1991-1996年，數目迅速增長至801起，其中90%的戰略聯盟為行業龍頭企業對新成立科技公司的收購。行業內的加速整合，尤其是孟山都對一系列種子公司的收購，使先鋒良種認識到只有科技和資金雄厚的公司才能贏得競爭，也促使了杜邦對先鋒良種的成功收購（在此之前先鋒曾對杜邦擁有的股權實行限制條約防止被收購）。杜邦經營范圍涉及軍工、農業、化工、石油、糧食等20多個行業，通過收購將先鋒成為公司重要戰略分支，不僅能增強其生物科技研發實力，更利于在未來至關重要的農業生物科學技術中占據一席之地。同時，杜邦對先鋒的收購能夠實現優勢互補，并獲得科研、銷售等方面的規模經濟效益。
PROaccess分銷策略
2008年，杜邦先鋒提出了“PROaccess” (專業的分銷渠道)概念，不僅將其注冊為服務商標，并確立為公司重要分銷策略。在PROaccess戰略下，先鋒通過合資、兼并、投資等方式，與第三方種子公司合作，開發本土化的“合作品牌”或“第二品牌”，并利用合作方的銷售渠道，達到打破地域壁壘、迅速進入新市場的目的。新品牌產品通常與原本產品在定價或特性方面具有一定的差別，并獨立于先鋒原有的品牌和銷售渠道，不使用“先鋒”品牌，但從本質上延續了先鋒的先進技術和種子的優良品質。目前，先鋒已經在美國、巴西、墨西哥、南非中國等地建立了PROacess商業合作，并計劃繼續通過該模式實現擴張。在美國地區，杜邦先后收購了七家種子公司并與兩家獨立種子公司合作，覆蓋規模達20個州，迅速提高了美國市場占有率。2009年，杜邦先鋒收購了印度Nandi種子公司，借此打入印度棉花種子市場。2013年，收購南非Pannar 種子公司，利用其已有分支進入南非市場。
開拓發展中國家和地區市場
21世紀初，杜邦先鋒在北美地區的玉米種子市場份額達到35%~40%，然而隨著美國農業市場的飽和，公司面臨著更加激烈的市場競爭。與此同時，拉丁美洲、非洲等發展中國家地區仍然采用傳統種植方式，農作物產量非常低，亟需現代種業技術帶來的變革，未來市場潛力巨大。因此。先鋒將發展中國家地區列為未來市場重點開拓區域，并通過直接投資、合資等方式為了進入目標市場。2004年，先鋒提出了“PSAD”（ Pioneer’s Sustainable Agriculture and Development）計劃，即先鋒可持續農業和發展計劃，來促進國際業務的發展。在進入初期，先鋒主要在商業發展滯后地區進行基礎設施建設，雖進入成本高且利潤少，但是有利于提高當地對先鋒農業技術的接受度，進而提升品牌忠誠度，創造未來發展機遇。由于預算限制，先鋒通過與當地企業建立聯盟，或者引入政府資金支持等方式，來達到資金效用最大化的目的。中國作為農業大國，也是杜邦先鋒未來的重要發展區域，而在中國推出的“先玉335”所獲得的巨大成功，也證明了其在發展中國家市場所擁有的優勢和競爭力。
21世紀初，杜邦先鋒在北美地區的玉米種子市場份額達到35%~40%，然而隨著美國農業市場的飽和，公司面臨著更加激烈的市場競爭。與此同時，拉丁美洲、非洲等發展中國家地區仍然采用傳統種植方式，農作物產量非常低，亟需現代種業技術帶來的變革，未來市場潛力巨大。因此。先鋒將發展中國家地區列為未來市場重點開拓區域，并通過直接投資、合資等方式為了進入目標市場。2004年，先鋒提出了“PSAD”（ Pioneer’s Sustainable Agriculture and Development）計劃，即先鋒可持續農業和發展計劃，來促進國際業務的發展。在進入初期，先鋒主要在商業發展滯后地區進行基礎設施建設，雖進入成本高且利潤少，但是有利于提高當地對先鋒農業技術的接受度，進而提升品牌忠誠度，創造未來發展機遇。由于預算限制，先鋒通過與當地企業建立聯盟，或者引入政府資金支持等方式，來達到資金效用最大化的目的。中國作為農業大國，也是杜邦先鋒未來的重要發展區域，而在中國推出的“先玉335”所獲得的巨大成功，也證明了其在發展中國家市場所擁有的優勢和競爭力。
先鋒成功之道：專注打造種業平臺型公司
在近百年的發展歷史中，杜邦先鋒并未進行大規模的產業鏈整合和延伸，而是專注于種子研發和生產，在以玉米種子業務為核心業務的同時穩步推進種子產品多元化經營。基于種子產業鏈，杜邦先鋒將育繁推、價值服務體系等環節組成一個有機整體，并發展成為實力雄厚的種業平臺型公司。
專注育種研發
杜邦先鋒堅持“以科研支持商業活動、以產品支持銷售”的經營方針，每年投入大量的人力和物力用于研發育種。目前，杜邦先鋒已建立品種豐富和種類繁多的種質資源庫，擁有全球60%以上的玉米種質資源，并在全球100多個試驗站之間進行資源共享，這也成為先鋒的核心優勢。
玉米種子為主體，鞏固行業第一地位
2013年，玉米種子收入占先鋒總收入的68%，玉米種子不僅是其起家業務，在后期發展仍是最重要的業務單元。此外，先鋒長居世界上最大玉米種子生產商的地位，占約20%的世界市場份額，是第一個進行玉米基因研究的公司，并在轉基因玉米研究上居于行業領先地位，隨著轉基因玉米的推廣，杜邦在轉基因育種上的優勢也為其帶來了巨大的商業價值。憑借強大的研發優勢，杜邦在不同市場均建立了完善的玉米種子產品體系。20%的世界市場份額，是第一個進行玉米基因研究的公司，并在轉基因玉米研究上居于行業領先地位，隨著轉基因玉米的推廣，杜邦在轉基因育種上的優勢也為其帶來了巨大的商業價值。憑借強大的研發優勢，杜邦在不同市場均建立了完善的玉米種子產品體系。
在北美地區，杜邦先鋒主打抗蟲系列和抗旱系列玉米種子品牌，其中抗蟲系列涵蓋5個主要子品牌（不含合資品牌），涉及單抗、多抗以及耐除草劑等性能，不同品種的優勢特性鮮明，在品牌覆蓋的廣度和深度上遠遠領先于競爭對手。同時，先鋒通過參加高產比賽的方式擴大知名度。在美國玉米協會舉辦玉米高產大賽中，各個區域冠軍選擇先鋒品種占比近70%。另外，杜邦先鋒在北美各個玉米種植區域與當地農民合作建立大范圍的品牌對比試驗田，實地試驗產品的當地適應性和高產特性并加以宣傳，提高了知名度。
種子業務多元化，注入持續發展動力
玉米是美國最主要的農業作物，對玉米種子市場的巨大需求為先鋒的起步創造了巨大發展空間。但是，不同種子類別在研發技術上的相通性和玉米種子帶來的豐厚利潤，為先鋒拓展產品線提供了可能性，尤其是隨著種子市場需求的不斷變化和種子研發的經濟規模效益顯著，先鋒的種子產品也逐漸向多元化發展。杜邦先鋒的種子產品已經涵蓋大豆、高粱、水稻、小麥、油菜籽、向日葵等多個類別，并隨著市場發展的變化不斷調整。2015年，為集中發展利潤更高的優勢種子品種，杜邦先鋒以4200萬美元將苜蓿種子業務出售給S&W種子公司。同時，隨著全球對新能源需求的增加，杜邦先鋒將逐漸極大生物燃料種子的投入和研究。種子業務的多元化經營和產品線的不斷整合也為杜邦先鋒注入了持續發展的動力。
玉米是美國最主要的農業作物，對玉米種子市場的巨大需求為先鋒的起步創造了巨大發展空間。但是，不同種子類別在研發技術上的相通性和玉米種子帶來的豐厚利潤，為先鋒拓展產品線提供了可能性，尤其是隨著種子市場需求的不斷變化和種子研發的經濟規模效益顯著，先鋒的種子產品也逐漸向多元化發展。杜邦先鋒的種子產品已經涵蓋大豆、高粱、水稻、小麥、油菜籽、向日葵等多個類別，并隨著市場發展的變化不斷調整。2015年，為集中發展利潤更高的優勢種子品種，杜邦先鋒以4200萬美元將苜蓿種子業務出售給S&W種子公司。同時，隨著全球對新能源需求的增加，杜邦先鋒將逐漸極大生物燃料種子的投入和研究。種子業務的多元化經營和產品線的不斷整合也為杜邦先鋒注入了持續發展的動力。
杜邦先鋒同樣非常重視其他種子類別的研發育種，并在一些領域居于行業領先地位，代表之一就是Plenish高油酸大豆。2010年，杜邦先鋒獲準在美國銷售Plenish高油酸大豆。2014年12月，中國政府批準進口其Plenish轉基因大豆。杜邦先鋒利用先進的遺傳學和尖端技術研發出高油酸大豆，且相對于傳統大豆具有明顯優勢，也是杜邦先鋒將產品創新引入食品工業的重要里程碑事件，具有較大的發展空間。
構建專屬先鋒的價值服務體系
經過激烈的市場競爭和洶涌的并購浪潮，種業中最終留存下的公司大多是實力雄厚的跨國公司。杜邦先鋒基于種子產業鏈建立價值服務體系。我們認為，專屬于杜邦的價值服務體系可以理解為：（1）“Long Look”經營理念；（2）市場為導向的科技創新；（3）本土化營銷理念；（4）農業信息化下的精細化服務。
“Long Look”經營理念
1952年，先鋒公司首次提出“Long Look”（放眼未來）的經營理念，并成為先鋒近百年來管理文化的精髓。在該理念下，先鋒把客戶和產品質量放在第一位，在尋求企業發展的同時注重履行社會責任，并成立先鋒社區投資和農業發展部門，為農戶和社區提供持續的服務，幫助其提高生活水平和糧食安全。“為可持續的糧食生產提供廣泛的解決方案”也是杜邦先鋒一直以來的公司承諾，通過包容性創新，達到社會、經濟和生態效益的統一，在數量和質量上保障全球的糧食安全。強烈的社會責任意識也有助于提升先鋒的企業形象和品牌影響力，改善公司的發展環境，為公司長遠發展奠定堅實的基礎。
以市場為導向的科技創新
杜邦先鋒在全球設有110個研發中心，覆蓋25個國家，并擁有4000多名研究人員，每年投入的研發收入占銷售收入的比重均超過10%。愛荷華州的約翰斯頓研究中心是先鋒的種子業務總部所在地，也是杜邦最大的高級作物遺傳學研究中心，擁有500畝試驗田和1000名研究人員，并計劃在未來幾年里建立超過20萬平方英里的溫室和20萬平方英尺的實驗室。杜邦先鋒的育種人員每年篩選約300種新的自交系種子,測試800余種新的試驗性雜交種子，并利用最先進的計算機網絡在最短的時間內培育出具有市場前景的種子。
本土化營銷理念
盡管科學技術具有普遍適用性，但是由于自然、人文和經濟環境的差異，杜邦先鋒始終堅持普世科學下的本土解決方案。“Right Product for the Right Acre”，即為所有田地提供最適合的產品是杜邦先鋒最基本的研發策略。杜邦先鋒將世界區域劃分為由北美、歐洲及其它地區三個研究區域，并將研究站點設于有代表性氣候的主要作物生長區，每個站點均配有育種專家，在了解和預測客戶需求的基礎之上進行田地測試，在盡可能縮短育種周期，為客戶提供高價值產品。
先玉335的成功推廣是先鋒成熟的市場運作的縮影，除了借鑒先鋒在國際上成熟的種子一體化、精細化服務之外，單粒播技術的推廣成為中國先鋒本土化價值營銷的經典。中國傳統的玉米種植方法是每窩播種2~3粒，但是只留一株生長，種植效率較低且成本高。杜邦先鋒進入中國后，針對中國的種植情況，確立目標為通過提供高質量的種子來提高種植效率和作物產量。同時，先鋒與本土企業合作開發了中國第一臺真空播種機，幫助農民實現智能化種植，通過真空種植能夠減少33%的作物浪費，單粒種植業逐漸在中國成為趨勢。由于中國當個農戶的農田在規模上通常小于一公頃，先鋒將產品包裝成只有五毫升的小袋，以滿足農戶小規模種植的需求。
農業信息化下的精細化服務
杜邦先鋒完善的產業鏈還體現在無微不至的精細化服務上。杜邦先鋒的精細化服務可謂是貫穿種子的一生，涵蓋種子銷售—播種指導—田間管理指導——收獲指導——作物銷售等。總體上來講，杜邦先鋒在種子的配套服務領域真正做到了精細化和精準化，更貼近農民。其各個環節的具體指導系統包括：（1）先鋒優質種子購銷系統（PioneerPremium SeedTreatment）；（2）農戶種植計劃支持系統（Pioneer FIT® Services）；（3）ENCLASS® SYSTEM，營銷人員根據每個地區的土壤和氣候狀況幫助農戶選擇合適的種植品種以及田間管理計劃；（3）除草劑、殺蟲劑配套服務支持；（4）技術跟蹤服務，通過先鋒大數據為農戶提供施肥、除草劑、農藥、灌溉等跟蹤建議；（5）農戶網上交易服務平臺（MarketPoint®resource)，為農戶提供作物銷售渠道；（6）PSI金融服務公司，杜邦先鋒旗下全資子公司，為客戶制定靈活、方便的支付計劃和其他財務服務。
在農業信息化領域,杜邦的發展亦走在前列,其主要的服務模式為:（1）利用公司的農田決策方案系統（EncircaSMView)和先鋒農場360度服務平臺向農戶推廣和提供相關產業信息服務，提高農戶保有率及客戶對于公司產品的粘性，同時利用客戶的反饋數據提升公司種業管理能力和服務能力；（2）構建以“先鋒—信息系統網絡—經銷商及零售商—普通農戶”工作網絡為核心的“農戶管理信息化服務平臺”，及時了解農戶需求并進行大數據分析，從而更有針對性的進行渠道擴張，提高物流效率。將種業銷售以產品為導向的模式轉變為以農戶需求為導向的模式。
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