并購實現雙贏的例子在種業界有很多，在行業整合的大趨勢下，中小企業需要以積極心態面對并購、以審慎姿態權衡并購，以“有備而來”的狀態迎接并購，才是真正對自己的商業利益負責，對辛苦經營的企業前程負責。4月，神農大豐增資8634萬元控股重慶中一種業；5月，隆平高科擬擴大收購下屬兩大子公司股權，雖因“條件尚未成熟”而暫時中止，但隆平高科表示(shi)收(shou)購計劃仍將勢(shi)在必行；6月，農化企(qi)業新安(an)化工控股山東鑫豐種業有(you)限(xian)公司(si)，涉足種業。

    伴隨上市公司橫向與縱向收購風波的討論，種業并購大潮再次成為業界最熱話題。目前中國種業注冊資金在3000萬元以上的企業僅有200余家，我國種業十強占全球種子市(shi)場份額更(geng)是不到1%。在國家大(da)力調控的(de)背景(jing)下，可以(yi)預見(jian)，大(da)企業并購，小(xiao)企業聯合都將是未來數年行(xing)業的(de)主題。

    問題(ti)是(shi)，并購大潮(chao)來襲，中小種(zhong)企如何自(zi)處？

    最危險是無動于(yu)衷(zhong)。部分中小型種子(zi)企業(ye)(ye)到現在還有著事不(bu)關(guan)己的(de)淡定，讓人不(bu)得(de)不(bu)為其(qi)捏上(shang)一把汗(han)。要知道，并購大潮(chao)之后，隨之而來的(de)就是種業(ye)(ye)競(jing)爭格局的(de)改天(tian)換地，身處其(qi)中，試問誰又(you)能夠(gou)獨善其(qi)身？并購是市場發展的(de)必由之路，每一個成熟的(de)行(xing)業(ye)(ye)都經(jing)歷過這一進程(cheng)，當前多、散、小、亂的(de)種業(ye)(ye)又(you)如(ru)何能夠(gou)繞過。

    最安全是退(tui)避(bi)三舍。降低企(qi)業資(zi)質定位，由生產(chan)、經(jing)營(ying)一(yi)體化轉型(xing)為區域性(xing)代(dai)理經(jing)銷(xiao)是下一(yi)輪換證時很(hen)多企(qi)業不得不采取的(de)守式。誠(cheng)如田忌賽馬(ma)的(de)故(gu)事，中馬(ma)對劣馬(ma)總還是有(you)勝算，主動降到低一(yi)級別(bie)的(de)領域競爭總不至于吃虧。如果受資(zi)金所限，品種研發和生產(chan)上無法抗衡航母級的(de)企(qi)業，轉而占據(ju)經(jing)銷(xiao)渠道不失為一(yi)種選擇。目前(qian)已經(jing)有(you)企(qi)業表示，若新證辦不下來只能放棄(qi)生產(chan)轉為代(dai)理。可(ke)是，真的(de)甘心嗎？

    并購大潮涌來(lai)，不如到中流擊水，勇立潮頭。

    2007年，隆平高科全資收購當時負債累累的湖南亞華，讓原股東得以全身而退，并且在幾年之內將亞華打造成品牌響，品種強，賺錢多的“三好企業”，可謂種業并購的成功典范。2010年，中種集團連續入股洞庭高科、川種種業、廣東金稻，為上述企業注入強大資金支持的同時，也為其完成體制改革打開了通道。更多是像荃銀高科2011年控股皖農種業的模式：由大公司出資擴增總股本并控股，老股東保留股權權益并參與經營。通過這次收購，晥農種業由500萬元擴增至3000萬元，直接躍上一個新臺階。荃銀高科實現了在小麥種(zhong)子領(ling)域的(de)(de)布局，晥農種(zhong)業則實(shi)現了企業的(de)(de)快速發展(zhan)，可謂各取所(suo)需，一拍即合(he)。

    并購(gou)實現雙(shuang)贏的(de)例子在(zai)種業(ye)(ye)(ye)界已經(jing)有(you)很多，將來(lai)還會有(you)更多。上(shang)市公(gong)司和(he)大型(xing)央企(qi)(qi)有(you)拓展市場、增加多元業(ye)(ye)(ye)務的(de)需求，通過(guo)收購(gou)現有(you)公(gong)司無疑最快(kuai)最省(sheng)心(xin)。中小(xiao)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)有(you)渡過(guo)難關、謀求發展的(de)愿望，出讓部分股權(quan)是來(lai)錢最快(kuai)的(de)方(fang)式。只要條件合適，時(shi)機(ji)正確，并購(gou)對雙(shuang)方(fang)來(lai)說(shuo)都是機(ji)會。在(zai)行(xing)業(ye)(ye)(ye)整合的(de)大趨勢下，中小(xiao)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)需要以積極心(xin)態面對并購(gou)、以審(shen)慎姿態權(quan)衡并購(gou)，以“有(you)備而來(lai)”的(de)狀態迎(ying)接并購(gou)，才是真正對自己(ji)的(de)商業(ye)(ye)(ye)利(li)益負責，對辛苦經(jing)營的(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)前程負責。

    當然，由種企并購引發的問題也相生相伴。某中型種企老總直言，對并購是“又想又怕”。種子行業多家族企業，基于親緣關系建立的管理模式往往很難適應被并購到大公司后的“新生活”。有了外人進來，一切都要“規規矩矩”，讓隨意慣了的種業老板很難適應。另一方面，控股公司對原有經營模式的過度干預也很容易讓原管理者束縛手腳，進而導致效率
低(di)下。一位“被并(bing)購”的老板(ban)郁(yu)(yu)郁(yu)(yu)不得志：“什(shen)么都(dou)要總公司說了算，所(suo)以(yi)什(shen)么都(dou)做(zuo)不了！”

    不過，我們也必須看到，以上這些情形的本質在于“并購是否合適”以及“成功并購后如何管理原企業資源”問題，不能作為“并購好不好”的論據。更何況，中小種子企業想尋求被并購也并不一定就有人接盤。從已有的并購案例來看，擁有細分領域的優勢品種是最受青睞的特質，多年積累形成的營銷渠道也是寶貴的無形資產。

    中小(xiao)種子企(qi)業要(yao)在并購浪潮中勇立(li)潮頭，不妨從現在開始準備。