還有(you)一家大型汽(qi)車公司，近十年中曾被3個股東(dong)、5個CEO攪得(de)不得(de)安(an)寧。但最近，它(ta)(ta)通過一種被稱為“平衡”的新管理(li)模(mo)式(shi)有(you)效地掌(zhang)控(kong)了組織中的矛盾。“平衡”在汽(qi)車業中有(you)特殊含義(yi)，意味著減少負荷(he)與增(zeng)加速度的聯(lian)系(xi)，這家公司各個系(xi)統、結構、流程(cheng)上的任(ren)何改變，會始(shi)終以一致(zhi)的方(fang)式(shi)，作(zuo)為一個明(ming)確變革(ge)方(fang)案的一部分，通常(chang)在每季(ji)度推(tui)出(chu)。如果到(dao)了定期發布的時間，擬議(yi)的變革(ge)方(fang)案還未準備好，那么它(ta)(ta)可能會推(tui)遲到(dao)下(xia)次推(tui)出(chu)，或者(zhe)干脆廢棄。

　　以(yi)往，這家汽車公司一直傾向引進各職能部門(men)的(de)負責人(ren)，這些負責人(ren)也自信會為公司帶來新(xin)的(de)價值。例如，財務(wu)部門(men)推出改(gai)變(bian)成(cheng)本的(de)計劃，人(ren)力資源部門(men)提(ti)出改(gai)善績效和薪酬管理的(de)舉措，而(er)制造(zao)部門(men)則引入(ru)一套新(xin)的(de)供應商管理系統(tong)。然(ran)而(er)很快，倒霉的(de)中層管理人(ren)員(yuan)發現自己已處在變(bian)革(ge)的(de)狂(kuang)轟濫炸中，根本難以(yi)專(zhuan)注(zhu)組(zu)織的(de)首要(yao)任(ren)務(wu)。如今，在變(bian)革(ge)計劃將(jiang)要(yao)普遍推行(xing)之前，這些高管會聚集起來，從(cong)組(zu)織頂層探(tan)討該變(bian)化(hua)將(jiang)導(dao)致的(de)復雜(za)性。這樣一來，公司的(de)基本運營模式就會更(geng)加穩定，不至于像過去那樣無(wu)法協調(diao)，那些動(dong)機善意但混亂無(wu)序的(de)變(bian)化(hua)流，形成(cheng)了一個良好(hao)結(jie)構(gou)。此前，這家公司多年落后(hou)于業內同行(xing)水平，現在卻(que)縮短了產品開發周(zhou)期、提(ti)高了產品質量，在減少20％的(de)管理人(ren)員(yuan)后(hou)，運行(xing)也更(geng)加順(shun)暢。

　　控制還是授權？

　　所有組織都(dou)至少需要一個(ge)控制流程(cheng)，以(yi)連結企業所有者和那(nei)些實(shi)際負(fu)責實(shi)現那(nei)些目標的人。那(nei)些忽(hu)視(shi)執行紀律的機制、忽(hu)視(shi)共同(tong)標準以(yi)及不(bu)(bu)尊(zun)重(zhong)外(wai)部監管的公(gong)司(si)，往往是在鋌而(er)走險。一家全(quan)球性(xing)能(neng)源集團就是典型，在被曝(pu)對內部分析員(yuan)基于樂觀假(jia)設(she)制定(ding)指標、大幅夸大石(shi)油和天然氣儲量的行為監督不(bu)(bu)力之(zhi)后，公(gong)司(si)股價大幅跳(tiao)水。

　　但矛盾的(de)是，過度控(kong)制容易驅(qu)動不(bu)良(liang)行為。如果把員(yuan)工(gong)緊緊束縛起來，往往會破壞員(yuan)工(gong)的(de)目(mu)標感，損害他們(men)的(de)內在(zai)動力。這些“轉盤雜(za)技演(yan)員(yuan)”般的(de)CEO的(de)訣竅(qiao)是，在(zai)企業(ye)運轉和市場背景之間取得平衡。通(tong)常，公司在(zai)必須(xu)改變方向時可能會需要(yao)更多(duo)控(kong)制，而在(zai)設(she)置了新的(de)課題后更需要(yao)授權。

　　四年前(qian)，一家(jia)主(zhu)流的(de)(de)全球性技術公司(si)從危機中恢復過(guo)來，它(ta)是(shi)怎(zen)樣做(zuo)到(dao)的(de)(de)呢？當時，這家(jia)公司(si)被(bei)迫放棄200億(yi)美(mei)元無法(fa)(fa)兌現的(de)(de)合(he)同，同時還面臨著破產(chan)，于(yu)是(shi)新的(de)(de)高管(guan)團隊大(da)(da)刀(dao)闊斧(fu)地(di)削減了(le)(le)(le)成本，重新談(tan)判了(le)(le)(le)舊協議，改變了(le)(le)(le)原有(you)(you)的(de)(de)做(zuo)法(fa)(fa)，并加(jia)以前(qian)所未有(you)(you)的(de)(de)嚴格控制。后來公司(si)（包括10萬多名員工(gong)）保存(cun)了(le)(le)(le)下來，但高管(guan)們在這一過(guo)程中發(fa)現，它(ta)已經失去(qu)了(le)(le)(le)實現其首要任務的(de)(de)能(neng)力，即推動有(you)(you)機增長的(de)(de)創新力。因為大(da)(da)幅降低成本，公司(si)的(de)(de)高層團隊和中層管(guan)理人(ren)員之間已出現令(ling)人(ren)意想不到(dao)的(de)(de)“父子(zi)”關(guan)系：這些(xie)中層經理們開始(shi)習慣于(yu)被(bei)告知(zhi)怎(zen)么做(zuo)，也習慣了(le)(le)(le)少得可憐的(de)(de)回旋余地(di)，他們最終失去(qu)了(le)(le)(le)探索能(neng)力。高層管(guan)理人(ren)員的(de)(de)這棵(ke)“樹”過(guo)于(yu)龐大(da)(da)，已沒有(you)(you)什么能(neng)夠(gou)在它(ta)的(de)(de)樹蔭下成長。

　　于是，這家公司(si)(si)的(de)(de)(de)解決方案是引入一(yi)種叫(jiao)“信封”的(de)(de)(de)領導方法，它(ta)首先是定(ding)義一(yi)組(zu)邊界。員(yuan)(yuan)工不能超(chao)越它(ta)們，但在(zai)它(ta)們內部(bu)可以完全自由創新和發(fa)(fa)揮。雖然其(qi)他企業都試圖(tu)復制這一(yi)做法，但很少像這家公司(si)(si)那樣(yang)將這一(yi)方法運(yun)用得(de)如此(ci)成功(gong)。授(shou)權的(de)(de)(de)“火焰”首先從能力最強的(de)(de)(de)600名領導人開始(shi)“燒”，再“點燃(ran)”不同(tong)的(de)(de)(de)業務部(bu)門，讓其(qi)普遍推行。同(tong)時(shi)，該公司(si)(si)的(de)(de)(de)宗(zong)旨、愿景、使命和價值觀都重新擬定(ding)，并(bing)以此(ci)培訓(xun)領導者。這個(ge)“署名過(guo)程(cheng)”（五(wu)個(ge)核心步驟，這是真(zhen)正的(de)(de)(de)差異所在(zai)）大(da)體(ti)就被(bei)構建出來(lai)了(le)。然后，評估和獎勵顯著收緊，以回(hui)報那些“明星”員(yuan)(yuan)工和努力積極的(de)(de)(de)管理(li)人員(yuan)(yuan)。由于公司(si)(si)在(zai)更嚴格控制的(de)(de)(de)基(ji)礎上(shang)，增(zeng)加了(le)更大(da)程(cheng)度(du)的(de)(de)(de)授(shou)權——正如雜技(ji)演員(yuan)(yuan)的(de)(de)(de)“盤子”平衡與旋轉性(xing)能同(tong)時(shi)增(zeng)強——組(zu)織表現得(de)到優化。該公司(si)(si)銷售再次增(zeng)長，整個(ge)組(zu)織煥發(fa)(fa)出新的(de)(de)(de)活(huo)力。