這些“轉盤雜技演(yan)員(yuan)”般(ban)的CEO的訣(jue)竅是，在(zai)企業運(yun)轉和市場背景之間(jian)取得平衡。

　　通常，公司在必須改(gai)變方向時可能會需要更多控制，

　　而在設置了新的課題后更需要授權

　　我經常會向(xiang)商(shang)業領(ling)袖質詢三個(ge)簡單的(de)(de)(de)(de)(de)問(wen)題。你們(men)公司最(zui)(zui)(zui)令人(ren)(ren)(ren)(ren)興奮的(de)(de)(de)(de)(de)價(jia)(jia)值(zhi)創(chuang)造(zao)機(ji)會在哪里(li)？誰是(shi)你們(men)企業中(zhong)最(zui)(zui)(zui)重要的(de)(de)(de)(de)(de)十(shi)個(ge)人(ren)(ren)(ren)(ren)？這十(shi)個(ge)人(ren)(ren)(ren)(ren)中(zhong)有幾個(ge)正參(can)與著最(zui)(zui)(zui)令人(ren)(ren)(ren)(ren)興奮的(de)(de)(de)(de)(de)價(jia)(jia)值(zhi)創(chuang)造(zao)機(ji)會？這無(wu)疑是(shi)一個(ge)簡陋的(de)(de)(de)(de)(de)檢驗。但(dan)最(zui)(zui)(zui)后一個(ge)問(wen)題帶有挫敗感(gan)的(de)(de)(de)(de)(de)答案——典型的(de)(de)(de)(de)(de)是(shi)不超過六個(ge)，正反映出高管人(ren)(ren)(ren)(ren)員在達成組織協同(tong)時(shi)的(de)(de)(de)(de)(de)無(wu)奈(nai)。

　　問題之所(suo)以充滿挑戰性(xing)(xing)，源于(yu)一(yi)些(xie)悖論的存在，后者(zhe)根植于(yu)組織(zhi)運行(xing)(xing)中(zhong)人(ren)類行(xing)(xing)為的偏差和不(bu)可預(yu)測(ce)。如果工作中(zhong)理(li)性(xing)(xing)經濟人(ren)的假設總能成立，那么現實中(zhong)就不(bu)會存在那種問題。700多(duo)(duo)家公(gong)司長達10年的數據強烈地暗(an)示著，以理(li)性(xing)(xing)的方式(shi)追求卓越的性(xing)(xing)能，例如聚焦于(yu)財務及營(ying)運表(biao)現上的多(duo)(duo)個短期創收活動(dong)，并設置硬性(xing)(xing)的個人(ren)指標，未必(bi)是(shi)最有效(xiao)的。

　　長期(qi)而(er)言最成(cheng)功的(de)(de)(de)(de)(de)組織，會(hui)持續(xu)關(guan)注那些不能(neng)立竿見影(ying)產生利益的(de)(de)(de)(de)(de)“可能(neng)性”事物(wu)，例如領導力、意圖、員工動(dong)機(ji)等。健康的(de)(de)(de)(de)(de)組織，圍(wei)繞著(zhu)清晰的(de)(de)(de)(de)(de)愿景(jing)和戰略(lve)內在地連結(jie)起來，由于(yu)強大的(de)(de)(de)(de)(de)潛能(neng)、管(guan)理(li)流程及(ji)員工動(dong)機(ji)而(er)擁有出色表(biao)現，且(qie)能(neng)夠比它的(de)(de)(de)(de)(de)對手(shou)更(geng)有效地進(jin)行(xing)自我更(geng)正。簡言之，今天的(de)(de)(de)(de)(de)健康驅動(dong)著(zhu)明天的(de)(de)(de)(de)(de)表(biao)現。就如同Whole Foods的(de)(de)(de)(de)(de)創始(shi)人、CEO John Mackey所說，“如果將(jiang)股(gu)東價值(zhi)(zhi)作為企業經營的(de)(de)(de)(de)(de)唯(wei)一宗旨，我們將(jiang)無法實現股(gu)東價值(zhi)(zhi)的(de)(de)(de)(de)(de)驚(jing)人增長。”

　　現(xian)在我(wo)們(men)需要討論既顯著又(you)難(nan)以協調(diao)的(de)三(san)個(ge)悖論：第(di)一(yi)，越(yue)是(shi)保(bao)持(chi)著某些穩定(ding)性的(de)組織，越(yue)能(neng)更(geng)(geng)迅速(su)、更(geng)(geng)容(rong)易地做出改變(bian)；第(di)二，同(tong)時控制與授(shou)權給員工(gong)的(de)組織，往往更(geng)(geng)可能(neng)成功；第(di)三(san)，那些明(ming)確(que)鼓勵(li)一(yi)致(zhi)性（例如(ru)服務、產(chan)品質量）的(de)企業文化(hua)，必須(xu)同(tong)時允許某種可變(bian)性——甚(shen)至(zhi)是(shi)伴(ban)隨著創新與試驗而來的(de)失敗。

　　掌(zhang)握這些悖論，對那些試圖在文化與(yu)領導力(li)需要變革之時，平衡好人和物的(de)公(gong)司高管(guan)而言大有裨益。正如馬戲團的(de)雜技演員飛(fei)速地(di)旋轉盤子以保(bao)持它(ta)們直立(li)，高管(guan)也必須(xu)持續不(bu)斷地(di)鼓勵各種將組織與(yu)其首要任務協同起(qi)來的(de)行為。

　　變革還是保持穩定？

　　在(zai)(zai)(zai)新(xin)的(de)(de)客戶需求、管制規(gui)則以及新(xin)的(de)(de)競爭威脅(xie)之下，組織變(bian)(bian)革勢在(zai)(zai)(zai)必(bi)行。那么，曾經(jing)變(bian)(bian)革失(shi)敗的(de)(de)組織是否(fou)要抵制、阻撓(nao)有(you)變(bian)(bian)革意識的(de)(de)高管顛覆原有(you)秩序，進(jin)行激(ji)進(jin)改(gai)革呢？一直(zhi)改(gai)變(bian)(bian)或突(tu)然改(gai)變(bian)(bian)，對(dui)公(gong)司(si)和個人(ren)(ren)而言都會帶來不安與混亂。就(jiu)像(xiang)人(ren)(ren)們(men)在(zai)(zai)(zai)面對(dui)太多(duo)生活中的(de)(de)轉(zhuan)變(bian)(bian)，例如離婚、搬(ban)家、換工作之時，往(wang)往(wang)無所(suo)適從。充(chong)滿(man)激(ji)情的(de)(de)綱領引人(ren)(ren)注目，卻(que)對(dui)激(ji)發創(chuang)造力收(shou)效甚微。相反，變(bian)(bian)革者(zhe)們(men)應(ying)該試(shi)圖去提(ti)升(sheng)公(gong)司(si)核心層的(de)(de)穩定(ding)感，同時在(zai)(zai)(zai)可(ke)能(neng)的(de)(de)情況(kuang)下，使變(bian)(bian)化相對(dui)小、漸(jian)漸(jian)增(zeng)加甚至使變(bian)(bian)化邊緣化，從而逐漸(jian)實(shi)現轉(zhuan)型，并帶來高績效。

　　一(yi)家大(da)型全能銀行(xing)正好提供了例證。鑒(jian)于在金融服務行(xing)業近(jin)年來的(de)突變狂潮，這(zhe)家銀行(xing)需要深刻的(de)改(gai)變。這(zhe)里的(de)工作(zuo)(zuo)人(ren)員原(yuan)本大(da)多勤奮、忠誠，能在一(yi)小時之(zhi)內處理(li)數百萬次(ci)交易的(de)操作(zuo)(zuo)，顯(xian)然一(yi)句“改(gai)變一(yi)切”的(de)口號(hao)，只能在這(zhe)個組(zu)織中發揮適得其反的(de)作(zuo)(zuo)用。