據農業部數據，從 2011 年到 2014 年，國內種企的總量從 8700 多家銳減至5200 多家，減幅高達 40%，到 2023 年，有回到 8000 多家。在種子研發、生產的集中度不斷提高的背景下，做不到育繁推一體化的中小種企面臨著嚴峻挑戰，但并非只有死路一條。和國內外種業巨頭相比，中小種企也有著自己的優勢，只要將這些優勢發揮出來，中小種企仍有可能在激烈的市場競爭中占有一席之地。

      中小種企的優勢在哪里？該如何發揮？

      第一條就是用時間去換取競爭優勢。跨國種業巨頭規模大，系統完備，但也不是無懈可擊，由于其戰略決策、指揮機制或者在國外、或者在中國最高層，距離市場較遠，因此決策機制會比較僵化、死板，不能根據市場變化及時進行調整。相對而言，中小企業“船小好調頭”，如果能做到更了解市場競爭態勢和變化，及時調整戰略決策，使產品和銷售策略更加適應市場需求的話，就會在市場上更有競爭優勢。

      第二條就是用空間去換取競爭優勢。國外大企業針對主要市場的一般性戰略需求來做規劃，可能不了解區域市場的特殊環境和做有針對性的研發，而種子作為一種特殊的生產資料，其特性發揮與氣候、土壤、環境、栽培習慣等因素密切相關。基于空間優勢，中小種企在市場細分的基礎上，對產品進行更準確的定位，在優勢區域發揮自身的特長，因而可能做到在局部市場上領先競爭于對手。

      在營銷上，有一個非常有名的案例。英國倫敦“裁縫一條街”上有三個裁縫，為了招徠顧客，他們都在廣告上做文章，規模最大的裁縫店打出的廣告是“我是全英國最好的裁縫”，規模較大的裁縫店打出的廣告是“我是全倫敦最好的裁縫”，規模最小的那家裁縫店獨辟蹊徑，打出的廣告是“我是本街最好的裁縫”，結果贏得了最多的顧客。這個故事給我們的一個啟示是，中小種企不能在全國市場與種業巨頭捉對廝殺，而是要集中優勢兵力打殲滅戰。

      第三條就是要找準客戶需求的切入點。就像病人去醫院不是為了拿藥而是為了治病一樣，農民買種子不是為了買一個產品而是為了要豐收，所以需要的是一整套解決方案。提供全程解決方案和到位的技術服務和售后服務，這是農民當前最需要的，也是地區性中小種企的優勢所在。中小種企應該避開沒有絕對優勢的產品競爭，找準客戶需求直接切入。

      第四條就是要堅持專業化。所有種企都去搞育繁推一體化不現實，中小種企必須在某一方面具有專長，以此在產業中尋求生存和發展的空間。最近在微信圈里流傳著“吉田拉鏈”的故事很能說明這個問題。小小的拉鏈很不起眼，可是日本吉田工業卻將一個拉鏈做到了年營業額 25 億元，占到了日本拉鏈市場的 90%、世界拉鏈市場的 35%。能把一個環節做到非常專業，這也是無可取代的競爭優勢。

      第五條是要加強與其他公司的協作，協作能夠做到取長補短，資源共享，節約資金和提高效率。

      從上面的分析可以看出，中小種企要發展甚至逆襲，并非沒有可能，但要將優勢發揮出來，還需要解決三大問題：

      首先是定方向，企業必須有清晰的發展戰略和發展目標，不要貪大求全，人人都想做“中國的孟山都”、“中國的先鋒”，這是不現實的，要根據自己的資源和能力確定經過努力能達到的目標，制定正確的發展戰略；

      其次要有一步一步可實現和可操作的行動計劃，每一年都有要完成的目標，都有可實現的標志性事件，并做好督促和落實工作；

      再次要提高團隊執行力，執行力不是“聽話”，而是能主動積極地想辦法達成目標，讓團隊每個成員都在參與目標的制定和決策過程中中獲得歸屬感，在執行過程中發揮主觀能動性。