這些“轉盤雜技演員”般的CEO的訣竅是，在企業運轉和市場背景之間取得平衡。

　　通常，公司在必須改變方向時可能(neng)會需要更(geng)多控制，

　　而在(zai)設置(zhi)了(le)新的課題后更(geng)需要授權

　　我經常會(hui)(hui)向商業領袖(xiu)質詢三(san)個(ge)(ge)(ge)簡單的(de)問(wen)(wen)題。你(ni)們公司(si)最(zui)令(ling)人興奮的(de)價值創造(zao)機(ji)會(hui)(hui)在哪(na)里(li)？誰是(shi)你(ni)們企業中最(zui)重(zhong)要的(de)十(shi)(shi)個(ge)(ge)(ge)人？這十(shi)(shi)個(ge)(ge)(ge)人中有幾個(ge)(ge)(ge)正參(can)與著最(zui)令(ling)人興奮的(de)價值創造(zao)機(ji)會(hui)(hui)？這無疑是(shi)一個(ge)(ge)(ge)簡陋的(de)檢(jian)驗(yan)。但(dan)最(zui)后一個(ge)(ge)(ge)問(wen)(wen)題帶有挫敗感的(de)答(da)案——典(dian)型的(de)是(shi)不超過六個(ge)(ge)(ge)，正反映出高管人員在達成組織協同(tong)時的(de)無奈。

　　問(wen)題之所以(yi)(yi)充滿挑戰性(xing)(xing)，源于一些悖(bei)論(lun)的(de)(de)存在，后者根(gen)植于組織運行中(zhong)人類行為的(de)(de)偏(pian)差和不可預測。如果工(gong)作中(zhong)理(li)性(xing)(xing)經濟人的(de)(de)假(jia)設(she)總能(neng)成(cheng)立，那么(me)現實中(zhong)就不會存在那種問(wen)題。700多家公司長達(da)10年的(de)(de)數據強烈地暗示著，以(yi)(yi)理(li)性(xing)(xing)的(de)(de)方(fang)式追求卓越的(de)(de)性(xing)(xing)能(neng)，例(li)如聚(ju)焦于財(cai)務及營(ying)運表現上(shang)的(de)(de)多個(ge)短期創收活(huo)動(dong)，并設(she)置硬性(xing)(xing)的(de)(de)個(ge)人指(zhi)標，未必是最有效的(de)(de)。

　　長(chang)期而(er)言(yan)最成功的(de)組織(zhi)，會持續關注(zhu)那些不能立竿見影產生利益的(de)“可能性”事物(wu)，例如領導力、意圖、員工動機等(deng)。健康的(de)組織(zhi)，圍繞著清晰的(de)愿景和戰略內在地(di)連(lian)結起來，由于強大的(de)潛能、管理流程及員工動機而(er)擁有出(chu)色表現(xian)，且能夠(gou)比(bi)它的(de)對手更(geng)有效地(di)進行自我更(geng)正(zheng)。簡言(yan)之(zhi)，今天(tian)的(de)健康驅動著明天(tian)的(de)表現(xian)。就(jiu)如同Whole Foods的(de)創始人(ren)、CEO John Mackey所說(shuo)，“如果將股(gu)東價(jia)值作為企(qi)業經營的(de)唯一(yi)宗(zong)旨，我們將無法實現(xian)股(gu)東價(jia)值的(de)驚(jing)人(ren)增長(chang)。”

　　現在我(wo)們需要討(tao)論(lun)既顯著又難以協調的(de)(de)三個(ge)悖論(lun)：第一，越是(shi)保持著某(mou)些穩定(ding)性(xing)的(de)(de)組織，越能更(geng)迅速、更(geng)容易地做(zuo)出改(gai)變；第二，同時控(kong)制(zhi)與授權給員工的(de)(de)組織，往往更(geng)可能成功；第三，那些明(ming)確鼓勵一致(zhi)性(xing)（例如(ru)服務、產品質量(liang)）的(de)(de)企業文(wen)化，必須同時允(yun)許某(mou)種可變性(xing)——甚至是(shi)伴隨著創(chuang)新與試驗而來(lai)的(de)(de)失(shi)敗。

　　掌握(wo)這(zhe)些悖(bei)論，對那(nei)些試圖在文(wen)化與(yu)領導力(li)需(xu)要(yao)變革之時，平(ping)衡好(hao)人和物的公司(si)高管而(er)言大(da)有(you)裨(bi)益。正如馬戲團(tuan)的雜技演(yan)員(yuan)飛速(su)地(di)旋轉盤子(zi)以保持(chi)它們直立，高管也必須(xu)持(chi)續不斷地(di)鼓勵各種(zhong)將組織與(yu)其(qi)首要(yao)任務(wu)協(xie)同起(qi)來的行為(wei)。

　　變革還是保持穩定？

　　在(zai)新(xin)的(de)客戶需(xu)求、管(guan)制(zhi)(zhi)規則以及新(xin)的(de)競(jing)爭(zheng)威脅之(zhi)下，組織(zhi)(zhi)變(bian)(bian)革(ge)(ge)勢在(zai)必行(xing)。那么，曾經變(bian)(bian)革(ge)(ge)失(shi)敗的(de)組織(zhi)(zhi)是否要抵(di)制(zhi)(zhi)、阻撓有變(bian)(bian)革(ge)(ge)意識的(de)高(gao)(gao)管(guan)顛覆(fu)原有秩(zhi)序(xu)，進行(xing)激進改革(ge)(ge)呢？一(yi)直(zhi)改變(bian)(bian)或突然改變(bian)(bian)，對(dui)(dui)(dui)公司(si)和(he)個人而言(yan)都(dou)會(hui)帶(dai)來(lai)不安與(yu)混亂。就(jiu)像人們(men)在(zai)面對(dui)(dui)(dui)太多(duo)生活中的(de)轉(zhuan)(zhuan)變(bian)(bian)，例如(ru)離婚、搬家、換工作(zuo)之(zhi)時(shi)，往(wang)往(wang)無所適從。充滿激情的(de)綱領(ling)引(yin)人注目，卻對(dui)(dui)(dui)激發(fa)創(chuang)造力收效甚(shen)微。相反，變(bian)(bian)革(ge)(ge)者們(men)應該(gai)試(shi)圖(tu)去提升公司(si)核心層(ceng)的(de)穩定感，同時(shi)在(zai)可能的(de)情況下，使變(bian)(bian)化相對(dui)(dui)(dui)小、漸(jian)漸(jian)增加甚(shen)至使變(bian)(bian)化邊緣化，從而逐(zhu)漸(jian)實現轉(zhuan)(zhuan)型，并帶(dai)來(lai)高(gao)(gao)績效。

　　一家大型(xing)全能(neng)銀行正好提供(gong)了(le)例證。鑒于在金融服務行業近年來的突(tu)變(bian)狂潮，這家銀行需要深刻的改(gai)變(bian)。這里的工作(zuo)人(ren)員原(yuan)本大多(duo)勤奮、忠(zhong)誠，能(neng)在一小時之內(nei)處理(li)數百萬次交(jiao)易的操(cao)作(zuo)，顯然一句“改(gai)變(bian)一切”的口號，只能(neng)在這個組織中發揮適得其(qi)反的作(zuo)用(yong)。