——訪安徽荃銀高科種業股份有限公司董事長張琴
《 農民日報 》（ 2013年07月08日 08 版）
本報記者 崔麗
從國務院《關于加快推進現代農作物種業發展的意見》的出臺，到《農作物種子生產經營許可管理辦法》的修訂，再到《全國現代農作物種業發展規劃（2012~2020年）》的確定，國家支持種業做大做強的政策導向非常明確。安徽荃銀高科種業股份有限公司董事長張琴在接受本報記者采訪時說，兼并重組是種業做大做強的重要手段，要高度重視雙方需求的匹配度及企業并購后的融合發展。
記者：我國種業與世界種業強國相比，有很大差距，縮小差距該從什么地方發力？
張琴：我國是農業大國，同時也是世界第二大種子需求國，然而，與國外相比，我國種業差距甚大。我國6200多家種子企業中，前10強所占的國內市場份額不到15%，前50強每年研發投入總計不足15億元人民幣；而美國的孟山都種業一年的收入約占全球市場份額的19%，研發投入超過10億美元。
企業強才能種業強。孟山都從1996年至今，收購將近56家不同類型的種業公司，迅速提升了企業實力，將種業勢力覆蓋到玉米、大豆、蔬菜、棉油等多種作物領域，業務版圖觸及到北美、巴西、阿根廷和印度等地區。“孟山都”們大規模產業并購的實施，推進了美國種業集中度的提升，使得美國種業競爭優勢得以確定。我國要想建設現代種業，打造種業強國，同樣需要快速提升產業集中度，促進企業做大做強。
記者：提升產業集中度，最有效的途徑應該是兼并重組，可不可這樣說，兼并重組是種企做大做強的重要手段？
張琴：是的，就拿我們荃銀高科來說，就是因為兼并重組，公司實力和影響力得到顯著提升。安徽荃銀高科種業股份有限公司成立于2002年7月，2010年5月登陸深圳創業板，主要得益于以下幾個方面：一是準確的戰略定位，荃銀高科成立之初，就確定了實業和資本相結合的戰略定位；二是科技先行，聚集科技人才，將科研作為核心競爭力；三是規范運作，建立“三會一層”治理結構，科學管理，依法納稅，積極維護員工權益；四是政府支持，公司在發展及上市的過程中，都得到了主管部門及各級政府的大力支持和幫助；五是把握機遇，正是有了充分的準備，才使荃銀高科成為創業板種業第一股。
正是荃銀高科以調整后的戰略定位為基礎，即“做強雜交水稻種業為主，同時發展玉米、小麥等限制性相關多元化種子產業”，以強化科研、拓展作物領域、完善區域布局為原則，通過控股、參股等方式先后重組八家種業公司，經營實體跨越華東、東北、華中、西南、西北等主要糧食種植區域，迅速從一個區域性水稻專業公司步入集水稻、玉米、小麥、瓜菜、棉油等農作物種子業務為一體的多元化種業集團，公司實力和影響力都得到了顯著提升。
記者：兼并重組是一項復雜又充滿了變數的系統工程，在運作的過程中應該注意哪些問題？
張琴：兼并重組不能急功近利，否則是欲速則不達，盲目的兼并重組也可能會給企業帶來損失。如果企業自身沒有充足的人才儲備、資金鏈，管理水平、經營理念等又跟不上變化，那么，貪大圖快湊“大個”的做法將極其危險。企業最終有可能因并購后管理體制滯后、管理成本上升、企業效率下降等，將自己拖垮。
因此，兼并重組戰略的實施需謹慎，專業機構的參與將有利于降低風險，通過其參與，并出具兼并重組方案和法律意見書，以避免企業兼并重組項目遭受法律和政策上的風險；其次，由會計師事務所的注冊會計師調查、核實企業的資產、負債和所有者權益，并會同資產評估師確認其價值，以防范企業兼并重組項目遭受財務上的風險；再次，依靠中介組織和參與兼并重組的各方反復進行談判和切磋；最后，由專業律師起草或審核資產置換協議、股權轉讓協議、變更勞動合同等法律文件，從源頭上防范風險。
記者：兼并重組，荃銀高科做得很成功，除了風險防犯之外，還要把握的關鍵點是什么？
張琴：雙方需求的匹配度及合作伙伴的選擇是兼并重組成功的關鍵。需求匹配是成功實施兼并重組的基礎。所謂需求匹配主要表現在以下幾個方面：一是雙方優勢互補，如湖北荃銀，合作方在營銷方面具有優勢，而荃銀高科在品種方面具有優勢；二是雙方需求相互滿足，如皖農種業、鐵研種業，合作方希望獲得發展的平臺和資金，而荃銀希望通過他們拓展公司小麥及玉米種子業務；三是經營理念雙方能達成共識，如華安種業，公司發展較快。
除了需求上的一致外，成功的兼并還需要選對合作伙伴。并購后的合作既是企業間的合作，更是人與人之間的合作，合作是否成功，人的因素占主導地位。因此，兼并時對合作伙伴的選擇也很重要，對方的背景、經歷及人品、理念等都是選擇時需要考慮的因素。
記者：兼并重組之后的融合工作是個難點，以荃銀高科為例，是如何做好這一工作的？在您看來，什么樣的并購是最成功的并購？
張琴：兼并重組不是簡單的疊加和拼湊兩個企業，更需要將雙方優秀的部分進行融合和升華，優勢互補，優缺相濟。融合首先是企業理念體系的構建，通過明確使命、規劃愿景、提煉企業精神、確立共同價值觀與企業管理職能相匹配的相關經營管理理念等，提升企業凝聚力。其次，榜樣的力量是無窮的，優秀的企業負責人既是卓越的領導者和精明的管理者，又是職工的思想領袖和行為典范，對打造和諧團隊意義重大。再次，加強員工培訓是統一思想認識的有效途徑。只有讓員工充分認識到樹立鮮明的企業新目標和共同的價值觀的重要性，才能把原來不同企業的員工凝聚到一起。
兼并重組對企業來說是一把“雙刃劍”，做的好可以促進企業的發展，做的不好可能會拖企業陷入困境，實施時要多方面考慮，全方位度量。除了在選擇標的時充分考慮其是否與公司發展戰略相吻合、是否能加強公司核心競爭力、其文化之間是否與相適應。由于并購的目標是多元化、分時期的和分層次的，只要當時符合自己的并購標準、符合天時地利人和的并購就是成功的并購。
記者：您能給大家列舉幾個荃銀高科成功的兼并重組的案例嗎？
張琴：好的，荃銀高科比較成功的兼并重組有以下幾個案例：收購華安種業。華安種業是安徽省農科院水稻所科研成果優先轉化平臺，重組前注冊資本是560萬元，重組后注冊資本3000萬元；重組前沒有土地、廠房，重組后固定資產投入2500萬元；重組前銷售收入2200萬元，利潤426萬元；重組后銷售收入4654萬元，利潤1095萬元。針對企業的實際狀況，荃銀高科在人、財、物方面給予支持，合作實現了1+1>2的目標。收購皖農種業，拓展小麥作物。重組前注冊資本500萬元，重組后注冊資本3000萬元；重組前銷售收入3256萬元，利潤150萬元，重組后注入資金和平臺，實現銷售收入6025萬元，利潤738萬元；重組幫助皖農解決了土地證、品種資源等問題。重組湖北荃銀。湖北市場是公司水稻業務的重要戰略布局，合作方具有較強的生產經營能力，尤其是在機械化制種方面具有較豐富的經驗，并擁有較強的經營團隊。重組后加強了湖北市場銷售，2012年度，湖北荃銀銷售收入2503萬元，實現凈利潤789萬元。收購鐵研種業，一是看中鐵嶺農科院的科研實力，二是符合公司在東北市場的戰略布局。重組后，鐵研種業經營理念發生了轉變，從賒銷變成收取定金形式，流動資金得到明顯改善。2012年度，鐵研種業營業收入4680萬元，實現凈利潤300多萬元。
