開發適應日本的“人單合一”

　　當“海洋項目”對外宣布時，海爾集團CEO張瑞敏就說道：“只要有錢，并購任何企業都不是難事。但是只有文化和戰略才能帶來成功，文化整合是決定性因素。”曾有機會見證過“砸冰箱”那一經典時刻的杜鏡國，絕對稱得上海爾的創業元老，他本身對海爾的企業文化也充滿了近乎“偏執”的信仰。從2002年被派往日本開疆拓土，他就特別重視對文化的融合。

　　2007年2月的一天，杜鏡國一個人拎著公文包，突然出現在海爾三洋電氣株式會社——三洋與海爾剛成立的合資公司。員工們被告知，這就是新任的社長。很顯然，一個中國人是很難與一群日本員工溝通的。但很快，杜鏡國找到了突破口——尊重日本文化，再融入海爾文化。比如日本獨特的酒文化。他把公司內170名員工分成17個組，花了一年時間，和大家“喝”了兩圈，借此與所有人都進行了“心與心”的交流。他希望借此告訴日方員工：我會為公司和大家的未來而努力。這樣，杜鏡國一步步得到了員工的信任。

　　合資公司剛成立時，三洋的日本員工因為海爾的突然到來有很多不安，甚至有30%員工在私下考慮離職。在習慣了固有傳統的日方員工心中，各種擔憂都有，諸如：海爾文化與日本文化有沖突怎么辦？海爾會不會用我們一段時間，等業務熟練了就不要我們了？甚至還包括：中國的交通和食品安全著實堪憂，我到中國出差出現意外怎么辦等。

　　杜鏡國把令目前員工不安的20多條原因都列出來，然后與員工溝通說：“我知道你們有這么多不安，你們不要擔心，現在我們來研究該怎么解決和消除大家的不安，讓公司在市場上站住腳。”然后他真的從各個方面尋求解決之道，并就情況與員工溝通，讓員工真切感受到：“領導心里有我。”甚至有員工對此評價說：“杜總會讀心術。”很快，日方員工就能安下心來工作了。

　　到了2010年6月，杜鏡國開始同時兼任海爾日本銷售株式會社總裁之后，開始在下轄經營體內推行人單合一雙贏模式。之前，海爾的日本事業都是采用本地團隊經營，前任總裁就是一位日本人，當時所采用的體制就是日本大公司通用的年功序列制。年功序列、終身雇傭制，可謂是日本最頑固、最傳統的東西，杜鏡國準備用海爾的文化向這塊頑石挑戰。有一次，他提拔了一位業績突出但剛剛35歲的員工任部長，當時在員工中引起強烈反響。要知道，在日本企業，45歲以下頭發不花白，都幾乎是沒有這個機會的。

　　杜鏡國坦言，當時自己也并非底氣十足，畢竟這一制度曾是日式企業創造奇跡和輝煌的鑰匙，有它存在的價值和意義。不過事實證明，人單合一對企業的經營發展更有奇效。從2010年6月至當年年底推行了半年，海爾日本銷售株式會社的業績就上漲了近30%。

　　杜鏡國的具體做法是：先用一個過渡版的人單合一試水——基本工資不變，工資以上的薪酬獎勵視業績情況上下浮動。但最初杜鏡國試點的8名日方員工中，有5個人簽了，但有3個人就是不簽。半年過去了，沒簽的員工終于發現簽約的同事工資已經上漲了一大截，就跑來找杜要求簽約。

　　海爾日本加以改良后基于正向激勵的人單合一案例，后來在海爾總部的企業文化展廳都被當做是海爾全球文化融合經典案例，加以詳細介紹和宣傳。“海爾在全球也包括在國內，都在研究人單合一雙贏模式的落地。海爾日本的成功，證明了這一模式在海外落地的可行性。”杜鏡國興奮地表示。

　　倒三角破解跨文化融合

　　而這些經驗，對海爾在整個東南亞市場的文化融合都具有借鑒意義。

　　至2007年海爾開始與三洋開展冰箱合作后，就同時并入了三洋在泰國、印尼、越南等地的業務。杜鏡國經常“南巡”去講海爾和海爾文化。“無論走到哪里，我都要先寫出‘人單合一’四個字，哪怕底下的人把它看成是一幅畫！”杜鏡國語調堅定。在他看來，人有人格，國有國格，企業也有自己的品格，經營海爾的海外事業，就是要帶著國家和民族的使命感，不斷前行。

　　在實踐中杜鏡國發現，令日本和其他東南亞員工普遍困惑的是：倒三角結構與人單合一的關系。“一個硬幣的兩面：倒三角是從組織結構上來講，人單合一講的是運營機制，目標都是解決客戶需求。”海爾日本銷售株式會社董事、商品統括部長晏小明對《中外管理》表示。日本一位高級工程師曾這樣理解說：“我發現倒三角的想法可以很好地幫助我們解決跨越國家的問題。到現在為止，至少我們已不再思考自己的老板是日本人還是中國人了。如果倒三角真要實施到位的話，我們上頭就沒有人了，不管中國人、日本人都沒有了，剩下的就只有客戶。我們只需要認真考慮怎樣才能更好地生產。海爾機制在應對全球和地區文化沖突上反而很有優勢。”

　　推行倒三角機制后，對組織文化和高級管理者的影響，稗田感受強烈。

　　“組織變簡單了，沒那么復雜了。以前匯報工作很繁瑣，領導總是坐在辦公室里，你先要敲敲門進去，問領導什么時候有時間，再去定好會議室，確認都有誰參加，再去準備資料。現在有事大家就會自動圍攏過來，站著就把問題解決了。而且工作上的申請不再一層一層按照規定再上報。我看到杜總就找杜總，看到中川社長就找中川社長。只要比我職位高的，我都向他要求支援。”

　　對于完成高單考核后的激勵，也滲透著越來越多的文化融合因素。

　　2011年時，張瑞敏就曾對《中外管理》感慨：“中國人如果業績出色，你獎勵他，他總覺得你獎勵的遠遠不夠。可是日本人如果業績出色，你要獎勵他，他還死活不要，因為他堅持認為這是整個團隊的功勞，要獎勵也要團隊人人有份兒。”

　　杜鏡國也在面臨同樣的考驗。

　　當《中外管理》問到伊勢戶明子，對于未來她期待什么樣的薪酬激勵時，她遲疑了好一會兒，然后告訴我們：“讓個人通過出色業績得到很多報酬的想法，也許我們日本人要理解還是需要時間的。因為我們總認為，要靠著大家的力量來做到個人力量所完不成的事情，所以成果也表現到整體上來，而不再分到個人。比如說，我們可以有更多的預算投入廣告宣傳，去做其他同行想做做不到的事情，讓我們大家都感覺到一種自豪和干勁兒。”說到這兒，明子眼眸凝望著對面墻上的小泉今日子代言畫報，不加掩飾地表露著自己的幸福。

　　融合與整合

　　經歷了2012年海爾亞洲國際成立的那個嶄新元年之后，杜鏡國和他所帶領的團隊開始著手在海爾亞科雅（AQUA）銷售株式會社和海爾日本銷售株式會社兩個平臺上，進行優勢互補與資源整合工作。2013年2月，雙方共同組成的項目組已經啟動，考慮下一步的品牌策略、營銷和渠道上的雙贏。“未來成為一家公司的可能性，也是有的。”

　　現在，以日本為總部和研發中心、以東南亞六國為制造基地的一支聯合艦隊，正蓄勢待發，準備駛向深海。