以征服方式建立的新企業文化，猶如生物學上的“單性繁殖”，很容易夭折。應該倡導“結婚生子”式的文化建設模式。
2012年年初，三一重工收購德國普茨邁斯特，而之前幾年早有浙江吉利控股集團并購瑞典沃爾沃公司、東軟集團收購芬蘭SESCA的三家子公司、中聯重科收購意大利CIFA等先行者。伴隨著中國企業的全球化征程，尤其是在2008年金融危機之后，中國企業并購國外企業數量迅速增長，逐漸成為競購主角。但不可忽視的是，有數據顯示，在全世界的跨國并購中，中國企業的整合失敗率最高。
“文化上的巨大隔閡是阻止雙方走得更近的關鍵。”有專家指出，這是上汽集團并購雙龍的失敗關鍵點。
三大誤區
總結近十年來中外合作企業（尤其是跨國并購企業）中成功與失敗案例，可以發現，中外合作企業文化建設存在諸多誤區。
1.強弱思維VS優劣思維
合作或合并企業，企業文化與經濟實力大致分為“強勢”與“弱勢”兩方。以前就經濟實力與企業文化而言，在西方企業眼中，中方企業一般處于“弱勢”。在此博弈格局下，一般認為“弱勢”一方應遵從“強勢”一方的企業文化。但是，早期的失敗經驗顯示，這樣容易讓中方企業員工感到不受尊重，引發對西方企業的敵視抵觸情緒，增加整合難度。
隨著中國經濟崛起和西方國經濟不景氣加劇，中國企業在經濟實力上逐漸“強勢”，但一些西方企業依然具有文化方面的“相對強勢”或稱經濟衰退后的文化性反彈力。于是，就出現了這樣一種特殊的格局：中國企業經濟上的“強勢”與西方企業的“弱勢”、中國企業文化上的“弱勢”與西方企業文化上的“強勢”。在這種格局之下，很容易讓合作雙方的心理出現奇怪的現象：一是中國企業越來越想以“強勢”方的姿態出現，這自然就容易引起西方企業的對抗；二是西方企業內心仍然瞧不起中國企業，甚至有一種“羨慕嫉妒恨”情結，結果當然是心存不服，文化也難以實現成功整合。
2.征服文化VS共生文化
如果按照“強勢”與“弱勢”文化的思維方式，合作雙方的關系就變成了“強勢”一方對“弱勢”一方的征服。這種“征服文化”模式并沒有跳出數百年前殖民文化的思維框架，實際上是在用“反文化”的方式來進行合作，從而違背了人性和人類文明的基本精神，也違背了文化生成規律。
用文明的精神和真誠合作的理性去看待，中國企業與外國企業的文化整合就是“共生文化”模式，即雙方互相尊重，互相學習，共生共存，共同發展。用中聯重科詹純新董事長于2011年在哈佛大學演講時的話來說就是：“國際化不是經濟殖民，不是文化殖民，不是誰買下誰、誰征服誰，而是要在共同的愿景下，建立共同的利益體，實現共同的發展。”
3.“單性繁殖”VS“結婚生子”
從一般常識而言，男女異性結合，才可能完成生育。同理，中外合作企業中任何一個合作方都無法單方面“生出”可以被其他合作方認同的企業文化，只有整合了合作雙方文化優點，才能結出愛的結晶。
而那種“征服文化”模式，類似于生物學的“單性繁殖”，即通過“強勢”文化一方獨自生出一套企業文化，因非完整的生命，自然容易“流產”或“夭折”。
而“求偶式”文化整合，強調合作雙方文化建設要遵循“結婚生子”式的模式，雙方互相需要，一旦確立合作關系，就是“結婚”，需要彼此以平等的心態尊重對方，多看對方的優點；在后續的合作中，雙方企業文化的建設就是“生子”，需要整合雙方文化的優點。比如，北京第一機床廠在并購德國科堡之前，就已經有較好的合作和了解基礎。在并購整合后，中方充分保障了科堡的文化品牌，吸收科堡的優秀文化并彌補自己的不足。最終，雙方企業被德國輿論界評價為“一個德中共同體的產生”。
文化如何戀愛、結婚、生子？
中外文化建設的這種“戀愛-結婚-生子”模式，在實際操作中又有何竅門呢？
第一個階段是“戀愛”。這是指中外企業正式合作產生之前的互相了解和確立相互需求的階段。在此階段，中國企業應充分了解合作企業的困難和依然存在的優勢，以及所在國的文化與企業文化，為消解雙方文化沖突、提取彼此優秀文化因子做準備。這種合作前的了解，主要包括雙方之前的合作經驗，如果沒有合作經驗，則要做詳盡的盡職調查。
國外專家Peter J.Williamson等指出：TCL集團并購湯姆遜（Thomson）整合失敗的原因在于：作出投資決定之前，TCL沒有意識到“由于成員來自不同文化背景，工作慣例不同，新公司的運轉很成問題。而當TCL在新公司中強制推行自己的做法時，就不可避免地會爆發文化沖突”。比如，在TCL，周末安排會議是司空見慣的做法，可是TCL管理人員飛到法國想與法方管理人員開會，卻找不到人。而與此相反，北京第一機床廠2005年收購德國科堡，首先聘請了香港的投行顧問、美國的會計師事務所和德國的律師事務所，做了詳盡的盡職調查，為后來成功并購整合打下了堅實的基礎。
在做完企業文化盡職調查后，要考慮雙方國家文化，尤其是企業文化的匹配性或互補性。比如，以并購企業成功率高而著稱的愛默生電氣堅持一個原則：只并購企業文化相似的企業。而以高成功率并購企業而著稱的GE前CEO杰克•韋爾奇，在2011年與中國企業家交流時也建議：“如果你發現并購對象文化與本公司企業文化大相徑庭，那么這場并購注定不會成功，至少在很長一段時間，這場并購都不會成功。”
戀愛之后，進入結婚階段。在了解了彼此企業文化的實際情況后，企業正式合作開始，雙方企業文化的建設也隨之開始。
在這個階段，要盡量避免產生“缺點焦點”效應（將對方的缺點作為焦點進行討論）。中方企業要用實際行動消除外方疑惑。比如，中聯重科并購意大利CIFA時發現，CIFA及其員工擔心公司品牌會消失，自己被解職。中聯重科對此鄭重承諾“123”法則：1是中聯和CIFA是一個家庭；2是兩個品牌，即中聯和意大利CIFA同時存在；3是三個基本原則：保持CIFA管理團隊和員工隊伍的穩定，保持CIFA公司獨立自主經營，兩家企業在全球市場實現資源共享。該承諾的兌現使意方的安心，增強了合作意愿。
中方企業要放下身價，率先學習對方企業文化的優點，滿足對方在文化上的心理需求，率先實踐“合作理性”，引導對方積極轉變心態。中國化工集團公司總經理、藍星集團董事長任建新先生曾說：“并購海外企業，需要中國文化的智慧，特別需要低調、謙虛……千萬不能以占領軍自居。”
接下來就是“生子”。在和睦的氛圍中，雙方相互學習和適應，彼此的信任感不斷增強，中方企業在讓對方獲利或容易被接受的情況下，自然而然地將自己企業文化中的優秀因子與對方的進行結合，中外雙方就會逐漸產生了一個屬于雙方共享、共有的新企業文化。
有了新企業文化，隨后就需要制定相關的機制讓其落地。首先，好的思想要有好的執行制度落實跟蹤。比如，聯想“說到做到”的核心價值觀與執行機制，為雙方企業文化的落實起到了關鍵性作用。其次，要清楚地劃出雙方建設企業文化過程中不可逾越的紅線，盡量避免負面力量的直接交鋒，并通過耐心細致的思想和行動交流化解抵抗力量，使之成為支持力量。同時，要注意借助優勢外力（主要包括中介外力與外方相關專業人士），建立文化沖突緩沖帶，讓其起到把中國企業“扶上馬送一程”的橋梁過渡作用。比如2005年美國德克薩斯太平洋集團幫助聯想集團收購IBM的個人電腦事業部；2006年美國黑石集團幫助中化集團下屬的藍星集團收購法國安迪蘇公司（Adisseo）和法國羅地亞公司（Rhodia）。
建設“合金式”企業文化
在以上基礎上，中外合資企業，營造跨文化合作中文化的“正乘數效應”，尤為關鍵。
中外企業合作應該用共贏的合作理性來代替背離目標的、對抗的非理性，以避免低級的心理博弈所導致的文化沖突升級，把“負文化乘數效應”改成“正文化乘數效應”。在此基礎上，雙方要通過制度規定文化互動的準則：在整合過程中要去學習宣傳對方的優點，反省自己的缺點，以此打敗自己的心理優越感，減少對方對自己的抵制與反抗。在雙方產生對彼此好感的基礎上，互相不斷釋放善意，進而營造出正面的、合作的、學習的、相互諒解的文化整合氣氛，并最大限度地消除文化沖突，促進整合的成功。
