已過中年的稗田雅則，很慶幸自己所熱愛的白電銷售業務沒有因三洋的整體動蕩而消失，自己也能免受失業之苦。他更慶幸的是，2012年他作為海爾亞科雅（AQUA）銷售株式會社營業統括部、量販營業6部的部長，加入海爾亞洲國際后，反而讓他放開了手腳。

　　但慶幸是后來的事。剛聽說自己要去海爾時，“我感覺驚慌，腦子里一片空白，不知所措。”稗田回憶道。但經濟低迷、裁員頻仍，稗田只能選擇為自己仍有工作而“慶幸”。

　　加入海爾后，稗田雖為“部長”，其實起初就是個“光桿司令”。因為他原先手下的10名銷售人員都“如愿以償”地被劃去了松下。他需要從以前根本不曾做過的一線業務開始。尤其在2011年年底兩家公司正值交割的那段混沌期——新建立客戶資源、一家家拜訪客戶，甚至到年底送掛歷也是他一個人扛著包往客戶的店里跑。以前只需坐鎮辦公室的他，那一段卻經常要吃閉門羹。稗田陷入了自己人生空前的“囧境”，甚至一度心理不平衡。

　　不過，那已是一段記憶了。較之三洋時代，稗田現在最大的感覺是“充實且踏實”。以前上級給他下命令定指標，他再轉給下屬，執行的真實情況和結果，他完全不掌握。現在他直接面對每一個客戶，熟悉了工作中的每一個環節，他完成自己挑戰的目標，自主經營。

　　稗田代表了一大批原三洋的中基層職員所經歷過的跌宕變化。而變化，還在繼續。

　　打通心墻

　　與所有海爾辦公室一樣，海爾亞科雅（AQUA）銷售株式會社的工作環境也是開放式的——中層主管與各個部門員工都在一起辦公，沒有隔斷，有事情隨時聚在一起商議。每天公司的新動向，不管是好消息還是壞消息，領導與部門之間都會互相傳達，大家都知道。跟三洋時期不同，那時候企業信息對員工不透明，只知道“業績不好”。

　　雖然身邊都是原來共事的老同事，稗田還是感受到了巨大的變化。三洋時代森嚴體制造成的心墻，很快就被打破了——每個人的工作都是為了在第一時間滿足市場用戶的需求，跨部門高效溝通，協同解決，成為必須和前提。

　　“這是我們在工作之初，就第一時間導入人單合一雙贏模式的結果。”海爾亞洲國際株式會社總裁杜鏡國對《中外管理》表示。本來，根據“海洋項目”的交割要求，三洋員工原有待遇都不變，似乎沒有實現機制切換的可能。但已經堅定信心的海爾亞洲國際，在副社長（管理部門）王穎民的主抓下，將三洋原有的管理制度和目標體系與海爾人單合一制度，進行了有效的對接。到了原三洋員工手里的人單合一合同，已經是他們能接受的。“不過，人單合一的核心沒有變。”杜鏡國強調說。

　　在談及員工們感興趣和認同的海爾企業文化時，包括海爾亞科雅（AQUA）銷售株式會社社長中川喜之在內的很多日籍員工，都提到了“人單合一”。雖然目前大家的理解程度還不盡一致，但基本意思和做法都十分清楚。“能將目標、評價、報酬和員工斗志緊密結合，真的很厲害！”中川喜之表示。在2012年7月西班牙IESE商學院教授來日本調研時，副社長雜賀先生曾表示：我們更愿意背水一戰，與其戰戰兢兢地堅持自己過去的習慣傳統，不如開放地去接受海爾新的文化。況且，“海爾對我們很尊重！”

　　“其實，如果把海爾亞洲國際比做一個人，三洋業務的并入就如有了胳膊和腿，真正讓他有機運作的是大腦，即海爾以人單合一為代表的企業文化。它是海爾亞洲的靈魂和根本。”杜鏡國對此深有體會。

　　而實際上，人單合一雙贏機制能在新成立的海爾亞洲順利推進，也是海爾日本經營體制多年推進經驗累積的必然結果。從2002年至今，海爾日本經歷了人事制度的改革、升遷制度的改革、工資體系的改革、評價體系的改革，在此基礎上明確了目標，才做到了人單合一。“海爾亞洲一成立，就在新公司導入人單合一。首先是因為市場沒有給我們喘息和調整的機會；其次是海爾日本多年的制度和文化融合經驗，告訴我們當時已具備導入的條件。”杜鏡國說。