3、企業文化不僅應該包括“價值文化”，更應該包括“執行文化”。

　　始于上世紀80年代初的企業文化研究，關注兩個命題：

　　1、日本企業為什么迅速崛起，把美國企業打得“潰不成軍”？

　　2、縱觀歷史長河，為什么有些企業能夠持續生存、發展，保持卓越？

　　從日美兩國企業的比較，從優秀和卓越企業的比較，從基業長青到短暫輝煌企業的比較，在這一階段，“比較研究法”使得企業文化長期聚焦于“價值文化”，即把弘揚核心價值觀、構建愿景、明確使命作為文化管理的核心內容。

　　而隨著上個世紀90年代，在“創新、變革”的主旋律下美國企業趕超日本企業，再次引領全球管理實踐。參與其中的卓越美國企業領袖如郭士納、杰克-韋爾奇、拉里-博西迪等，在對其文化管理實踐進行總結時，都把成功關鍵歸納為執行文化及高績效文化的建設；而縱觀中國一流企業如華為、聯想等的文化管理實踐，可能我們無法一下辨析和總結出他們的核心價值觀，但是我們都無法質疑，正是強執行文化、高績效文化成就了他們今日的“江湖地位”。

　　“比較可以得出差異，但比較得不出全貌”。傳統只關注價值文化的企業文化觀，囿于比較法的局限，只關注到了企業文化管理的塔尖——價值文化，但忽略了塔基——執行文化，而正是處于文化管理初期的中國優秀企業，以及90年代處于文化變革、創新、轉型期的美國企業，反而更加關注企業文化管理的基礎和本源—執行文化和高績效文化。

　　看清楚企業文化管理既包括價值文化管理又包括執行文化管理，對于普遍處于文化管理初級階段的中國企業來說，極具現實指導意義。

　　4、“價值文化”對中國規模化民營企業來說，不是做不做的問題，而是怎么做的問題。

　　相較于執行文化（及高績效文化）來說，基于企業核心價值觀、使命、宗旨、愿景以及管理哲學等的價值文化，難免給人虛無縹緲的感覺，而且往往短期難以見效，那么對于大多處于企業文化管理初期的中國規模化民企來說，是不是就可以忽略不管？非也。

　　如果華為沒有“艱苦奮斗、自我批判、團結協作、以客戶需求為導向”的價值文化，海底撈員工沒有“雙手改變命運”的信念，相信這些企業肯定不會取得今日的成就。從中國優秀企業管理實踐中，我們看到“精神聚眾、信念管理”的強大力量——“武裝思想就能夠創造生產力”。

　　此外，相較于西方企業，中國民營企業的價值文化管理更具有必要性，這主要體現在：與西方企業員工普遍擁有宗教信仰不同，中國社會的目前現狀是社會信仰缺失、價值觀體系混亂；社會職業化教育功能不完備，導致各級員工職業化素養、敬業精神和紀律意識普遍較差；

　　中國市場經濟初級階段，市場競爭的不充分與不規范，使企業對其存在的使命普遍缺乏思考，對利益相關者不能正確平衡和對待。因此中國規模化民企的價值文化管理面臨的不是要不要做，而是怎么做的問題，即如何通過價值文化管理打造這樣的文化“氣場”：使不積極的員工，變得“假積極”，最終成為“真積極”；

　　把價值觀、職業素養等先天不足的員工轉變為擁有正確勞動價值觀和使命感，愛企、敬業，行為職業化的員工；把缺乏協作傳統的員工，打造成“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”的“狼群”；端正企業使命，關注并平衡客戶、員工等相關利益方，保證企業的可持續發展。

　　尤其需要指出的是，西方企業價值文化管理的核心是影響員工的價值觀，而大多不涉及世界觀和人生觀，因為這是上帝的“職責”范圍；中國企業則要承擔社會思想教化功能缺失的責任，要勇于扮演“上帝”的角色，這就是現狀下無奈但又必須的選擇。