但此(ci)時，在資本運作(zuo)和(he)(he)戰略合作(zuo)方面，華為(wei)的(de)動(dong)作(zuo)卻與國內市(shi)場開拓時的(de)“雷厲(li)風行”形成鮮明對(dui)比，由于高(gao)(gao)層眼界和(he)(he)知(zhi)識(shi)的(de)不足，一到討論收購(gou)和(he)(he)兼并，就(jiu)經常是陷入云里(li)霧里(li)議而(er)不決。一位公司高(gao)(gao)層回憶，在商討是否收購(gou)馬可尼的(de)時候，高(gao)(gao)層決策長時間無法達成統(tong)一，猶(you)豫(yu)再(zai)三之后就(jiu)淺嘗輒止。

　　2002年之后，任正非不(bu)(bu)斷(duan)闡(chan)述(shu)他(ta)(ta)對IT產(chan)業(ye)發展趨勢的(de)(de)一個(ge)基本理念：經歷2000年的(de)(de)巔(dian)峰之后，IT產(chan)業(ye)正在(zai)逐步(bu)向著(zhu)傳(chuan)統產(chan)業(ye)回(hui)歸(gui)。他(ta)(ta)的(de)(de)基本論(lun)據是(shi)：IT產(chan)業(ye)的(de)(de)最大問題是(shi)供給的(de)(de)無限性與(yu)需求的(de)(de)有(you)(you)限性之間(jian)的(de)(de)矛盾，IT產(chan)品基本不(bu)(bu)受(shou)自(zi)然(ran)資源(yuan)短缺(que)的(de)(de)限制(zhi)，可以不(bu)(bu)斷(duan)地擴大產(chan)能，但(dan)人(ren)們(men)對IT產(chan)品的(de)(de)需求卻是(shi)漸進和有(you)(you)限的(de)(de)。

　　基(ji)于此認識，任(ren)正(zheng)非提(ti)(ti)出：“在資源和生產過剩的情況下，競爭(zheng)的要義就是(shi)看(kan)誰(shui)的質量(liang)好(hao)(hao)、服務好(hao)(hao)、成(cheng)本(ben)低(di)。”因此，華為將提(ti)(ti)高運營效益、在保證產品和服務質量(liang)的前提(ti)(ti)下控制成(cheng)本(ben)作為近幾年發(fa)展的主要策(ce)略。

　　但是仔細(xi)研究就會發現(xian)，任(ren)正非對(dui)IT產(chan)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)分析(xi)還是存(cun)在片(pian)面(mian)性。他所說的(de)(de)(de)IT需(xu)(xu)求(qiu)過剩情(qing)(qing)況(kuang)，的(de)(de)(de)確(que)出現(xian)在以(yi)(yi)硬(ying)件為(wei)核心的(de)(de)(de)網(wang)絡設備產(chan)品上，這也是對(dui)華為(wei)以(yi)(yi)及大多數以(yi)(yi)硬(ying)件為(wei)主的(de)(de)(de)電信設備制造商影響最(zui)大的(de)(de)(de)地方。但是，如果從業(ye)(ye)務層面(mian)進(jin)行分析(xi)，需(xu)(xu)求(qiu)過剩的(de)(de)(de)情(qing)(qing)況(kuang)并(bing)沒有出現(xian)，以(yi)(yi)Google等公司(si)為(wei)代表的(de)(de)(de)網(wang)絡公司(si)的(de)(de)(de)崛起證(zheng)明，電信增值及互聯網(wang)業(ye)(ye)務的(de)(de)(de)發展(zhan)才剛剛興起。

　　華為(wei)(wei)一直是(shi)以戰略追隨者的(de)形象(xiang)參(can)與競爭，但是(shi)，現在(zai)華為(wei)(wei)必須考慮，如何成為(wei)(wei)戰略領先者。像愛立信這樣的(de)世(shi)界(jie)級企業(ye)(ye)已(yi)經率先完成了向業(ye)(ye)務網(wang)的(de)轉型—比運(yun)營(ying)商(shang)(shang)更懂(dong)業(ye)(ye)務的(de)他(ta)們已(yi)經開(kai)始幫(bang)助(zhu)運(yun)營(ying)商(shang)(shang)打理業(ye)(ye)務了。

　　從(cong)商業(ye)模式來看，全球電信設(she)備商分為三(san)大(da)類(lei)(lei)(lei)：第(di)一類(lei)(lei)(lei)是依靠(kao)產品(pin)的性價比取(qu)勝(sheng)，華為基(ji)本上屬于此類(lei)(lei)(lei)；第(di)二類(lei)(lei)(lei)已經能夠為客戶(hu)提(ti)供(gong)集成(cheng)和(he)綜合解(jie)(jie)決(jue)方案(an)，包括Turnkey（交鑰匙(chi)）工(gong)程，華為正在(zai)(zai)向(xiang)這(zhe)個方向(xiang)努力；第(di)三(san)類(lei)(lei)(lei)則能夠為客戶(hu)提(ti)供(gong)整(zheng)體運(yun)營(ying)層(ceng)面(mian)(mian)的咨詢服務，例如愛立信為英國3家(jia)公(gong)司(si)管理3G網絡(luo)，在(zai)(zai)中(zhong)國長期有(you)6名專家(jia)為中(zhong)國移動提(ti)供(gong)運(yun)營(ying)咨詢服務等。對于運(yun)營(ying)商來說，一般不會只使用一家(jia)公(gong)司(si)的產品(pin)，任何一家(jia)設(she)備商在(zai)(zai)其(qi)采購(gou)額中(zhong)的份額都很(hen)難(nan)超過50%，想超過30%也很(hen)困難(nan)，除非具(ju)備第(di)三(san)類(lei)(lei)(lei)公(gong)司(si)的能力，能夠將公(gong)司(si)的所有(you)產品(pin)全部融入(ru)客戶(hu)的解(jie)(jie)決(jue)方案(an)，并實現與(yu)客戶(hu)運(yun)營(ying)層(ceng)面(mian)(mian)的全面(mian)(mian)對接(jie)。

　　目前看(kan)來，華為(wei)的調(diao)整還沒有完全到位。近幾年來，華為(wei)在業務(wu)網方(fang)面開展得并不是(shi)(shi)很(hen)順利(li)，其中很(hen)大的原因(yin)在于華為(wei)的發展策略和盈利(li)模(mo)式。如果說基礎(chu)網逐漸走向成本競爭的話，那么業務(wu)網卻是(shi)(shi)另外的一(yi)種贏(ying)利(li)模(mo)式，就(jiu)是(shi)(shi)以不斷的創新(xin)和提升(sheng)附加值為(wei)主導。但(dan)是(shi)(shi)當一(yi)家企業同(tong)時運作兩種商(shang)業模(mo)式時，就(jiu)很(hen)容(rong)易產生問題(ti)。

　　“我們(men)不應(ying)該以(yi)(yi)自(zi)己的(de)產(chan)品(pin)滿(man)足運(yun)營商50%的(de)需要(yao)(yao)，而是(shi)應(ying)該以(yi)(yi)150%的(de)產(chan)品(pin)來(lai)滿(man)足他們(men)100%的(de)需求(qiu)。這(zhe)(zhe)就需要(yao)(yao)將別人的(de)產(chan)品(pin)和(he)服(fu)務(wu)集成到(dao)我們(men)的(de)解(jie)決(jue)方案之中(zhong)。”一位(wei)華(hua)為(wei)的(de)高層認(ren)為(wei)，“再進一步(bu)，將來(lai)華(hua)為(wei)甚至逐步(bu)發展到(dao)不是(shi)自(zi)己生產(chan)但是(shi)卻可(ke)以(yi)(yi)獲取更(geng)高的(de)價值。到(dao)那時候，我們(men)才可(ke)以(yi)(yi)說(shuo)我們(men)真正在向(xiang)IBM靠(kao)攏。我的(de)意思是(shi)說(shuo)，我們(men)已經完成了從(cong)產(chan)品(pin)型企業(ye)向(xiang)平(ping)臺(tai)(tai)型企業(ye)的(de)轉變，現(xian)在正從(cong)平(ping)臺(tai)(tai)向(xiang)解(jie)決(jue)方案發展；而要(yao)(yao)從(cong)解(jie)決(jue)方案變成完全(quan)的(de)服(fu)務(wu)型企業(ye)，將會(hui)是(shi)難上加難。這(zhe)(zhe)需要(yao)(yao)整體思路上的(de)轉變。”

　　創業文化面臨斷檔

　　對華為來說，“執(zhi)行力至上”的文化是其創業成功的根本(ben)，但對于已經走過創業期的華為來說，這(zhe)樣的文化是否繼續適(shi)用，值(zhi)得反(fan)思。

　　華為創業文(wen)化(hua)中的(de)(de)(de)(de)“狼(lang)性”，強(qiang)調的(de)(de)(de)(de)是工作效(xiao)率，不論采取什么方法，快速達到目的(de)(de)(de)(de)是關(guan)鍵，這種文(wen)化(hua)的(de)(de)(de)(de)速度(du)和激(ji)情是創業過程(cheng)所需的(de)(de)(de)(de)，而企業進入規(gui)模(mo)化(hua)發展(zhan)階段后，則(ze)需要(yao)制度(du)化(hua)的(de)(de)(de)(de)管(guan)(guan)理(li)。制度(du)化(hua)管(guan)(guan)理(li)就是按照一(yi)(yi)定(ding)規(gui)則(ze)辦(ban)事，它的(de)(de)(de)(de)開始階段，可能(neng)會(hui)喪失一(yi)(yi)些(xie)效(xiao)率，但從長遠來看，規(gui)范化(hua)是質量、成(cheng)本、效(xiao)率的(de)(de)(de)(de)有效(xiao)保障。在新的(de)(de)(de)(de)業務流程(cheng)推(tui)行(xing)初期，許多人(ren)還是不按規(gui)則(ze)辦(ban)事，制度(du)無法推(tui)行(xing)下去，這才使(shi)任正(zheng)非(fei)下定(ding)決心要(yao)“削華為的(de)(de)(de)(de)足，適IBM的(de)(de)(de)(de)履”。

　　任正(zheng)非提出將(jiang)文化(hua)(hua)融(rong)入制度的(de)(de)口號。經(jing)過(guo)幾(ji)年的(de)(de)磨(mo)合，員(yuan)工(gong)的(de)(de)職業化(hua)(hua)水平有了(le)很大提升。但是，矯枉(wang)容易過(guo)正(zheng)，淡(dan)化(hua)(hua)創業文化(hua)(hua)也產生了(le)相當的(de)(de)負(fu)面作用。