華為總裁 任正非

　　華(hua)為的身后(hou)，是(shi)同行們的一串串尸體和嘆息。

　　1990年代，中國通(tong)信設備行業號稱“巨大金(jin)中華(hua)，烽火普(pu)天下”。七家公司(si)走到今天，金(jin)鵬(peng)深(shen)陷(xian)泥潭(tan)，巨龍銷聲匿跡，大唐靠政府的扶持度(du)日，烽火和普(pu)天的規模遠不及華(hua)為。

　　華(hua)(hua)為(wei)遠(yuan)未成(cheng)功(gong)(gong)，它(ta)(ta)只是(shi)(shi)(shi)在成(cheng)功(gong)(gong)的路(lu)(lu)上，華(hua)(hua)為(wei)還不是(shi)(shi)(shi)世界級企(qi)業，它(ta)(ta)只是(shi)(shi)(shi)在通往(wang)世界級企(qi)業的路(lu)(lu)上。很多人都在等(deng)著華(hua)(hua)為(wei)犯錯(cuo)誤，華(hua)(hua)為(wei)的挑戰，恰(qia)(qia)恰(qia)(qia)來(lai)自于支(zhi)持它(ta)(ta)成(cheng)功(gong)(gong)的那(nei)些(xie)要素上，這些(xie)要素恰(qia)(qia)恰(qia)(qia)是(shi)(shi)(shi)最難把握和調適的。

　　成本優勢已到極致

　　華為的(de)低(di)成本模式，本來就有缺陷。

　　華(hua)為(wei)雖然研(yan)發(fa)人力成本較(jiao)(jiao)低(di)(di)，但它“階段0開(kai)發(fa)”（即從(cong)原始階段開(kai)始開(kai)發(fa)）的模式，導致產品研(yan)發(fa)效率低(di)(di)，而(er)且在產品交(jiao)付(fu)后(hou)由于出現的問題較(jiao)(jiao)多而(er)導致產品的總體成本較(jiao)(jiao)高(gao)。單純研(yan)發(fa)的低(di)(di)成本已經不具備形成端(duan)到端(duan)的競爭能力。

　　近幾年(nian)(nian)來(lai)，華為在(zai)銷售(shou)收(shou)入急劇增長的(de)(de)同時(shi)(shi)，其利潤率(lv)卻在(zai)大(da)幅(fu)度下降(jiang)。2003年(nian)(nian)華為的(de)(de)毛利率(lv)是53%，2004年(nian)(nian)下降(jiang)到(dao)50%，2005年(nian)(nian)下降(jiang)到(dao)41%，2006年(nian)(nian)甚至只有36%。一家運(yun)營商一般(ban)會同時(shi)(shi)采用3家左(zuo)右的(de)(de)設備(bei)供應商，華為的(de)(de)國內市(shi)場占有率(lv)已經到(dao)了30%的(de)(de)天(tian)花板，市(shi)場拓展成(cheng)本增加。

　　2007年(nian)底(di)，華為公司員工超過6.8萬人(ren)，實現合同銷售額(e)160億美元，同比增長45%，其中72%的銷售額(e)來(lai)自國(guo)際市場(chang)。隨著(zhu)國(guo)際收入比例的增大，其低成本智(zhi)力型人(ren)力資源(yuan)的競(jing)爭優(you)勢(shi)正在被(bei)削弱，很(hen)多(duo)國(guo)際運作成本逐漸顯現，以往被(bei)認(ren)為“低”的部分開始高上來(lai)。

　　例如：國(guo)內做服務(wu)(wu)(wu)的(de)(de)(de)(de)員工(gong)可以比(bi)做研發(fa)(fa)的(de)(de)(de)(de)學(xue)歷(li)低，但在海(hai)外做服務(wu)(wu)(wu)的(de)(de)(de)(de)員工(gong)一(yi)般(ban)需要(yao)與(yu)研發(fa)(fa)員工(gong)同樣的(de)(de)(de)(de)學(xue)歷(li)和經驗；國(guo)內的(de)(de)(de)(de)質量體系與(yu)國(guo)際(ji)是有(you)差異(yi)的(de)(de)(de)(de)，國(guo)際(ji)一(yi)流電信(xin)運營商的(de)(de)(de)(de)超高(gao)要(yao)求，將(jiang)導致更大的(de)(de)(de)(de)成(cheng)(cheng)本；國(guo)內的(de)(de)(de)(de)財(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)成(cheng)(cheng)本也非常低（單(dan)(dan)幣種、單(dan)(dan)地域、融資信(xin)譽等），這些到了國(guo)際(ji)市場都發(fa)(fa)生了本質的(de)(de)(de)(de)變(bian)化(hua)(hua)，除簡(jian)單(dan)(dan)產品(pin)形態(tai)外，所需要(yao)的(de)(de)(de)(de)服務(wu)(wu)(wu)質量和交付(fu)能力(li)都更高(gao)，成(cheng)(cheng)本因(yin)素愈加(jia)突出，包括元(yuan)器(qi)件采購(gou)、全球(qiu)化(hua)(hua)資源配置、財(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)成(cheng)(cheng)本、市場運作(zuo)成(cheng)(cheng)本、訂單(dan)(dan)交付(fu)成(cheng)(cheng)本、全球(qiu)服務(wu)(wu)(wu)成(cheng)(cheng)本乃(nai)至文(wen)化(hua)(hua)成(cheng)(cheng)本，華為都將(jiang)不(bu)具(ju)備優勢；由于(yu)仍然(ran)是追隨型公司，在知識產權方面的(de)(de)(de)(de)成(cheng)(cheng)本則更高(gao)。

　　如果華(hua)為的(de)戰略定位是只(zhi)為第三世(shi)界的(de)“窮人”服(fu)務，即只(zhi)做低(di)成本產(chan)品，那(nei)么(me)可以走(zou)中國(guo)服(fu)裝、運(yun)動鞋等(deng)行業(ye)的(de)老路(lu)，放棄前端知識產(chan)權(quan)等(deng)，但在全球電信(xin)市(shi)場(chang)(chang)，高端的(de)北(bei)美(mei)和西(xi)歐市(shi)場(chang)(chang)占據了70%以上(shang)份額，90%以上(shang)的(de)國(guo)際一(yi)流運(yun)營商都(dou)集中于此。對于希望走(zou)向世(shi)界級企業(ye)的(de)華(hua)為而言，不(bu)能(neng)(neng)也不(bu)可能(neng)(neng)僅(jin)僅(jin)依靠低(di)層次市(shi)場(chang)(chang)長期生(sheng)存。

　　對華為(wei)而(er)言(yan)，影響未來持續(xu)成(cheng)長的主(zhu)要因(yin)素將不是成(cheng)長空間，而(er)是商業(ye)模式。華為(wei)的“成(cheng)本結(jie)構(gou)”存在(zai)(zai)潛在(zai)(zai)風險(xian)，在(zai)(zai)毛利率還不能達(da)到業(ye)界領(ling)先水平時，成(cheng)本因(yin)素就變得至關(guan)重(zhong)要，新利潤區的發現無(wu)法通過跟隨(sui)型戰略實現。

　　個人化決策難以為繼

　　按照任正非的說法，華為歷史上一系列的戰略決策基本上號準了市場發展的脈搏，因此才能一路走到今天。但這與其說這是華為的戰略，還不如說是任正非一個人的戰略。華為的歷史其實就是任正非的創業史，華為的任何一次重大決策都是任正非親自參與并決定的，這在華為的早期歷史中表現得更為明顯。