毋(wu)庸置疑(yi)，任正(zheng)非具有非凡的(de)(de)戰略眼光(guang)。許(xu)多華為高層都(dou)認(ren)為，他們經(jing)常會認(ren)為老(lao)板(ban)的(de)(de)許(xu)多決(jue)策是錯誤的(de)(de)，但是后來(lai)的(de)(de)事實(shi)都(dou)能(neng)證明，實(shi)際上恰(qia)恰(qia)是自己對企業發展的(de)(de)理(li)解不(bu)夠(gou)。長(chang)此以(yi)往(wang)，高層都(dou)形成了一個基本慣性—聽老(lao)板(ban)的(de)(de)話沒錯，他們需要做(zuo)的(de)(de)只是堅(jian)定不(bu)移地執行。
但(dan)是(shi)，2000年(nian)后(hou)，華(hua)為(wei)(wei)在(zai)戰略(lve)上(shang)(shang)的(de)失誤開始增多。2001年(nian)初，任正非(fei)認為(wei)(wei)中國電信(xin)市場(chang)會(hui)(hui)出(chu)現“井(jing)(jing)噴(pen)”式發展(zhan)，當(dang)時他給光網(wang)絡(luo)部門(men)下(xia)達了160億元(yuan)(yuan)(yuan)的(de)銷售目標。但(dan)是(shi)，幾(ji)個月(yue)過去后(hou)，大家期盼的(de)“井(jing)(jing)噴(pen)”并沒(mei)有(you)出(chu)現。這時，任正非(fei)告(gao)訴大家，雖(sui)然沒(mei)有(you)“井(jing)(jing)噴(pen)”，但(dan)還是(shi)會(hui)(hui)出(chu)現“浪涌”，他將光網(wang)絡(luo)產品的(de)銷售目標調整為(wei)(wei)120億元(yuan)(yuan)(yuan)。而實(shi)際上(shang)(shang)，當(dang)年(nian)的(de)光網(wang)絡(luo)市場(chang)持(chi)續低迷，幾(ji)個月(yue)之后(hou)，公(gong)司又再次將銷售目標下(xia)調到60億元(yuan)(yuan)(yuan)。
類似的(de)(de)(de)情況還有(you)很多。隨著公司(si)規模的(de)(de)(de)不斷擴大(da)，特別是華為國際化(hua)(hua)步伐(fa)的(de)(de)(de)加快，任正非縱有(you)天(tian)大(da)的(de)(de)(de)本領(ling)也(ye)(ye)很難完(wan)全把握(wo)環境與市(shi)場的(de)(de)(de)變化(hua)(hua)。一(yi)些高層私下(xia)里議(yi)論，也(ye)(ye)許老板真的(de)(de)(de)老了(le)，對市(shi)場預(yu)測的(de)(de)(de)精確度已經大(da)不如前。也(ye)(ye)有(you)人說，以前華為有(you)鄭寶用(yong)、李(li)一(yi)男幫(bang)助決(jue)策，現在(zai)他們兩(liang)位都不在(zai)了(le)，失去左膀右臂的(de)(de)(de)老板開始不靈了(le)。
1998年(nian)之前，任正(zheng)非的(de)(de)講話(hua)不(bu)僅極具感(gan)染力和鼓(gu)動性(xing)，而(er)且思路清晰、出口成章、氣貫長虹(hong)，但情況發(fa)生了變化。雖然(ran)任正(zheng)非2000年(nian)后還有(you)很多引發(fa)業(ye)界巨大反(fan)響(xiang)的(de)(de)文章和講話(hua)，但是頻次已經大大減少，2003年(nian)后尤其明顯。這些(xie)變化與任正(zheng)非的(de)(de)身體狀況有(you)關(guan)，而(er)更關(guan)鍵的(de)(de)是，隨(sui)著互聯網技術的(de)(de)發(fa)展和3C的(de)(de)融合，未(wei)來(lai)市場的(de)(de)“能見度(du)”已經越(yue)來(lai)越(yue)低了。
由于長(chang)期習慣于被動執行，華(hua)為高(gao)層領導普遍缺乏戰略(lve)思(si)考能(neng)力，這就(jiu)出現了一個惡性循(xun)環：由于下(xia)屬無法(fa)做(zuo)出良(liang)好的決策，任正(zheng)非就(jiu)需要(yao)不斷地做(zuo)出各(ge)種決策，而什么事(shi)情都需要(yao)自己親自決策的他也就(jiu)陷入了事(shi)務的汪洋大海，無法(fa)留出更多(duo)的時間思(si)考各(ge)種戰略(lve)問題(ti)。華(hua)為從國外大公(gong)司招聘來的一位高(gao)管就(jiu)曾評價說，任正(zheng)非不知道要(yao)比國外的CEO辛苦多(duo)少倍。
一個人的(de)(de)(de)(de)決(jue)策機(ji)制(zhi)造成的(de)(de)(de)(de)另(ling)一個問題，就是華為的(de)(de)(de)(de)戰略決(jue)策缺乏透明度。不(bu)論是推行集成產(chan)品開(kai)發的(de)(de)(de)(de)IBM顧問，還是做供應商認(ren)證的(de)(de)(de)(de)英國電(dian)信(xin)（BT）專家都異口同聲地指出，華為內部缺乏自(zi)上(shang)而下和自(zi)下而上(shang)的(de)(de)(de)(de)雙向溝(gou)通交流機(ji)制(zhi)，上(shang)司的(de)(de)(de)(de)意(yi)圖，經過幾(ji)層傳(chuan)遞后就會(hui)完(wan)全走樣。
2001年之后，任正非開(kai)始著手(shou)改(gai)變這個局面。
他(ta)的(de)第一(yi)個(ge)舉措是任命洪(hong)天峰為公司的(de)COO，具(ju)體(ti)負責公司的(de)日常業務，而他(ta)自(zi)己則可(ke)以(yi)有更多的(de)時(shi)間用來思考華為的(de)未來，以(yi)及華為的(de)國際(ji)市(shi)場等重大問題(ti)。
接下來的(de)(de)(de)(de)關鍵是(shi)(shi)建(jian)立一(yi)個戰(zhan)略決(jue)(jue)策班子(zi)。以前，華為(wei)的(de)(de)(de)(de)“參謀部(bu)”根本就不(bu)能稱(cheng)其為(wei)部(bu)門。1996年(nian)前，華為(wei)的(de)(de)(de)(de)產品戰(zhan)略基本上是(shi)(shi)任正(zheng)非聽取(qu)鄭寶(bao)用的(de)(de)(de)(de)意見后拍板決(jue)(jue)定(ding)(ding)。1996年(nian)后，李(li)一(yi)男成為(wei)決(jue)(jue)定(ding)(ding)產品戰(zhan)略的(de)(de)(de)(de)關鍵人(ren)物。許(xu)多重大產品的(de)(de)(de)(de)決(jue)(jue)策與其說(shuo)是(shi)(shi)任正(zheng)非決(jue)(jue)定(ding)(ding)，倒不(bu)如說(shuo)是(shi)(shi)鄭寶(bao)用、李(li)一(yi)男的(de)(de)(de)(de)個人(ren)決(jue)(jue)定(ding)(ding)，或者是(shi)(shi)他們與任正(zheng)非的(de)(de)(de)(de)共同決(jue)(jue)定(ding)(ding)。但這(zhe)畢竟還是(shi)(shi)一(yi)種依靠個人(ren)智慧(hui)的(de)(de)(de)(de)決(jue)(jue)策模式。
2003年開始(shi)，華為開始(shi)嘗試集(ji)體決(jue)策(ce)的(de)機制，由EMT（執行管(guan)理團隊）來負責公司的(de)運營管(guan)理決(jue)策(ce)。但(dan)是，由于長期養成的(de)依從任正非(fei)決(jue)策(ce)的(de)惰(duo)性，華為的(de)大部分核(he)心人(ren)才(cai)都將面臨(lin)從執行型(xing)向決(jue)策(ce)型(xing)轉(zhuan)變(bian)的(de)嚴峻(jun)考驗，而(er)高層(ceng)決(jue)策(ce)型(xing)人(ren)才(cai)的(de)逐(zhu)步進入，也(ye)就(jiu)成為了擺在華為面前的(de)一個重(zhong)大課(ke)題。
跟隨型戰略到達頂端
今天，包括(kuo)任(ren)正非在內的所有華為高層(ceng)，都在為3G之后吃什么而苦惱。華為在傳統戰(zhan)場上與戰(zhan)略領先的前三位世界級電信設備(bei)商相比(bi)已(yi)經(jing)顯(xian)現差距(ju)（如重大3G項目(mu)和寬帶運營項目(mu)），此時又拓(tuo)展了終端(duan)、ASIC、軟(ruan)件、服務等(deng)新(xin)領域，潛在競爭(zheng)對手增加了微軟(ruan)、IBM等(deng)，戰(zhan)線(xian)越(yue)加拉長，競爭(zheng)局勢(shi)變得更加殘酷。
以華(hua)(hua)為目前全球第八的實力(li)，已(yi)經接近了跟隨型戰略(lve)(lve)的頂端，下一個目標，無疑是要向世界第一陣營沖擊。向山頂望去(qu)，在2005年全球電信設備(bei)市場1500億美(mei)(mei)元(yuan)的總盤子(zi)里，諾基亞(ya)、愛立信、思(si)科(ke)三(san)家(jia)營業額之和占(zhan)總量(liang)的40%，但凈利(li)潤(run)(run)之和卻占(zhan)據總利(li)潤(run)(run)的80%（大約(yue)180億美(mei)(mei)元(yuan)）。華(hua)(hua)為現在大約(yue)6億美(mei)(mei)元(yuan)的盈利(li)能力(li)要想做到(dao)與前三(san)甲比肩同行，必須(xu)具備(bei)強有力(li)的戰略(lve)(lve)制定和執(zhi)行能力(li)，努力(li)去(qu)發現那片開(kai)闊(kuo)的“藍海”。
