導致收購(gou)(gou)失敗(bai)的(de)(de)盲目假設可(ke)以分為兩大(da)類(lei)。第(di)一類(lei)是(shi)謬誤，即對于并購(gou)(gou)本(ben)身性質的(de)(de)誤解。第(di)二類(lei)是(shi)自(zi)欺(qi)，即收購(gou)(gou)方對自(zi)己公(gong)司的(de)(de)能(neng)(neng)力和競(jing)爭力存在誤判。只要(yao)公(gong)司能(neng)(neng)更多地關注上(shang)述兩大(da)類(lei)“誘敗(bai)”因素，并購(gou)(gou)交易(yi)的(de)(de)成功幾率就(jiu)能(neng)(neng)大(da)大(da)提升

　　假設(she)你(ni)剛(gang)剛(gang)對一項(xiang)重(zhong)大(da)的(de)兼并收購(gou)案發(fa)表了總(zong)結，通過(guo)闡述并購(gou)交易的(de)重(zhong)要作用以及(ji)合并后所能(neng)獲(huo)得的(de)潛力，這番講話大(da)大(da)鼓舞了公(gong)司士氣。詳細審(shen)核了盡職調查清單后，你(ni)確信通過(guo)兼并能(neng)夠節(jie)省(sheng)大(da)量的(de)金錢(qian)精(jing)力完(wan)成公(gong)司重(zhong)組，更重(zhong)要的(de)是(shi)，在今后的(de)一年，煥然(ran)一新(xin)的(de)公(gong)司將成為(wei)行業領導者(zhe)，并實現收入和利潤(run)的(de)顯(xian)著增(zeng)長。但到了并購(gou)完(wan)成一周年之際，公(gong)司的(de)表現卻低于預期，你(ni)不禁煩擾而疑惑(huo)。而華爾街的(de)分(fen)析家們也會質疑公(gong)司的(de)戰(zhan)略(lve)，懷疑這項(xiang)并購(gou)是(shi)否明智(zhi)，最后重(zhong)新(xin)評估公(gong)司股票的(de)前景。

　　上述(shu)(shu)困窘的(de)情況不斷(duan)地發生在(zai)兼并收購(gou)(gou)之后。究(jiu)竟哪(na)里出了錯？答(da)案是：一系列(lie)具(ju)有共通點的(de)盲目假設。這些導致收購(gou)(gou)失敗的(de)、沒有根據的(de)假設可以分(fen)為兩大(da)類。第(di)一類是謬誤，即(ji)對(dui)(dui)于(yu)并購(gou)(gou)本身(shen)性質的(de)誤解(jie)。第(di)二(er)類是自(zi)欺(qi)，即(ji)收購(gou)(gou)方對(dui)(dui)自(zi)己公司的(de)能力和(he)競爭力存在(zai)誤判。只(zhi)要公司能更(geng)多地關注上述(shu)(shu)兩大(da)類“誘(you)敗”因(yin)素，并購(gou)(gou)交(jiao)易的(de)成功幾率就(jiu)能大(da)大(da)提升。

　　五大并購謬誤

　　并(bing)(bing)購謬誤往往來源于公司過(guo)去(qu)的(de)實踐(jian)，如(ru)過(guo)去(qu)成(cheng)功的(de)盡職調查。認識這些謬誤并(bing)(bing)且(qie)采取特定的(de)預(yu)防措施，可以降低并(bing)(bing)購失敗的(de)幾率(lv)。

　　1.我們必須進行這場交易。這一謬誤似乎很符合(he)直(zhi)覺。負(fu)責進行并購(gou)交(jiao)易(yi)的人——通常(chang)是業(ye)務部(bu)門的總(zong)經(jing)理及其(qi)同事——最(zui)清楚目標公司(si)的優劣勢，與交(jiao)易(yi)成敗的利害(hai)關系也最(zui)密切。然而，像所有人那樣，他們(men)也受到(dao)人性的制(zhi)約(yue)。當他們(men)太(tai)(tai)過(guo)深入并購(gou)案時，就會(hui)變得難以做出客(ke)觀公正(zheng)的決(jue)定(ding)。他們(men)常(chang)常(chang)太(tai)(tai)過(guo)關注能證實(shi)原始預(yu)見(jian)的細節，而忽略不支持原來想法的要素。這種情況(kuang)被稱(cheng)為“交(jiao)易(yi)狂熱癥(deal fever)”。通常(chang)的表(biao)現形式是：我(wo)們(men)已經(jing)達成一致了。退出交(jiao)易(yi)的話，CEO會(hui)很難堪。

　　想(xiang)要避免這一謬(miu)誤大可采(cai)用分層(ceng)決策法(fa)。包括(kuo)支(zhi)持收購(gou)的(de)業務主管在(zai)內(nei)的(de)交(jiao)易團(tuan)隊應邀(yao)請獨立的(de)團(tuan)隊或(huo)者個人就并購(gou)案發(fa)表客(ke)觀意見。一般采(cai)用“快車道”決策法(fa)，即邀(yao)請管理層(ceng)組建交(jiao)易審查(cha)委員會做(zuo)出快速的(de)高層(ceng)決議。

　　例如(ru)某(mou)家(jia)大型工業(ye)企業(ye)，其(qi)并(bing)購交易必(bi)須由三(san)個層級的(de)(de)管(guan)(guan)理(li)隊(dui)伍批(pi)準方能通(tong)過。第一層是(shi)相關(guan)業(ye)務單元(yuan)的(de)(de)總負責人(ren)(ren)及(ji)其(qi)團隊(dui)；第二層是(shi)由公(gong)(gong)司高層管(guan)(guan)理(li)人(ren)(ren)員組成的(de)(de)委員會，負責全公(gong)(gong)司財務工作的(de)(de)CFO必(bi)須參與其(qi)中(zhong)；第三(san)層則包括(kuo)CEO、董事長(chang)、公(gong)(gong)司法(fa)律(lv)顧(gu)問(wen)和一些重要(yao)顧(gu)問(wen)。在(zai)2002年到2008年期(qi)間，公(gong)(gong)司開展(zhan)了(le)大大小小超過50起并(bing)購交易，其(qi)中(zhong)90%要(yao)么達到預(yu)期(qi)目(mu)標，要(yao)么表現得比預(yu)期(qi)還要(yao)好。可(ke)見，自上而下實(shi)現監督的(de)(de)分層決策法(fa)在(zai)其(qi)中(zhong)扮演了(le)重要(yao)角色(se)：雖然(ran)經驗豐富的(de)(de)公(gong)(gong)司高管(guan)(guan)們沒有直(zhi)接參與交易的(de)(de)設立(li)，但在(zai)分層決策過程中(zhong)，畢竟(jing)還是(shi)先后(hou)兩次積極參與并(bing)購項目(mu)的(de)(de)審查(cha)。

　　2.任何富有經驗的交涉者都能完成談判。公(gong)司領(ling)導常常假設所有形式的(de)談(tan)判都是(shi)(shi)類似的(de)，他們所具備的(de)商場經驗完(wan)全能夠應(ying)對并購(gou)交易。但不幸的(de)是(shi)(shi)，競爭性交易的(de)拍(pai)賣性質(zhi)令兼并收購(gou)與(yu)產品(pin)發布或者合(he)資(zi)經營類的(de)談(tan)判大相徑庭。

　　譬如，收(shou)購管(guan)理團(tuan)隊很可能因賣方過度樂(le)觀或(huo)者高估并(bing)購后的(de)(de)協(xie)同(tong)效應而深受(shou)其(qi)害。特別(bie)是在(zai)有(you)數個(ge)買家競爭收(shou)購目標(biao)，或(huo)者完成(cheng)盡職(zhi)調(diao)查和提(ti)交(jiao)標(biao)單的(de)(de)時間壓力較(jiao)大時，收(shou)購方更容易失(shi)去對目標(biao)的(de)(de)客觀評(ping)價(jia)(jia)，無(wu)法辨別(bie)價(jia)(jia)格是否合理，爭取這(zhe)項交(jiao)易是否還不如放棄的(de)(de)好。

　　避免(mian)這一謬誤的(de)方法是事先想好愿(yuan)意(yi)給出的(de)價格(ge)以及達到(dao)什(shen)么價格(ge)時就選擇放(fang)棄(qi)，即“放(fang)棄(qi)價”。在談(tan)判(pan)中，一旦報(bao)價超出了(le)一定范圍，無法給公司帶來原先想要(yao)的(de)報(bao)酬(chou)，就可以選擇放(fang)棄(qi)了(le)。

　　在(zai)決(jue)策圈(quan)里始終要留幾名內外部顧(gu)問，不斷核實交易的(de)價(jia)(jia)值，在(zai)遭遇止損點時提供建議。同(tong)時，還可以(yi)在(zai)并購價(jia)(jia)格保持在(zai)“放棄價(jia)(jia)”之下(xia)的(de)情況(kuang)下(xia)，同(tong)意分享一些并購帶來的(de)收益(yi)，譬如設(she)定業績獎(jiang)金：如果并購后公司達到協議中的(de)財務指標，則給予(yu)賣(mai)方一定獎(jiang)勵。當然，這(zhe)一條款必(bi)須描述清楚。以(yi)免造成(cheng)不必(bi)要的(de)麻煩。

　　3.并購績效全部體現在數字上。很多高管(guan)認為如果財務安排有保證(zheng)，并(bing)購交易的(de)(de)其他部分都會(hui)自動跟進。但(dan)事實上所有交易都涉及(ji)兩個與(yu)數字無關的(de)(de)重要(yao)方面，即人力(li)要(yao)素帶來的(de)(de)文(wen)化問題，以及(ji)合(he)并(bing)后的(de)(de)業務部門(men)如何(he)融合(he)雙方優(you)勢的(de)(de)問題。特別是當新的(de)(de)商業模(mo)式與(yu)公司(si)之前的(de)(de)模(mo)式很不(bu)一樣時，更要(yao)重視這一點。

　　文(wen)化經(jing)常(chang)是(shi)并購中(zhong)的(de)(de)(de)重要阻礙(ai)。這在最近的(de)(de)(de)一(yi)(yi)起(qi)旅游度假酒(jiu)(jiu)店兼(jian)并案中(zhong)得到了(le)很好的(de)(de)(de)詮(quan)釋。這兩(liang)(liang)家大型酒(jiu)(jiu)店中(zhong)，一(yi)(yi)家由事必躬親(qin)的(de)(de)(de)企業(ye)家一(yi)(yi)手創辦，他(ta)總是(shi)采用(yong)數據驅動(dong)(dong)、集(ji)中(zhong)處理的(de)(de)(de)方(fang)式來做(zuo)決(jue)定(ding)(ding)。而另一(yi)(yi)家則是(shi)通過過去的(de)(de)(de)幾宗并購形(xing)成的(de)(de)(de)結構松散的(de)(de)(de)酒(jiu)(jiu)店，大多數擴張決(jue)策(ce)都是(shi)由地(di)方(fang)領導(dao)自行決(jue)定(ding)(ding)的(de)(de)(de)。在兼(jian)并結束前，即將成為新酒(jiu)(jiu)店公司的(de)(de)(de)高層(ceng)領導(dao)們開展了(le)一(yi)(yi)項高層(ceng)調查，并根據調查結果制(zhi)定(ding)(ding)了(le)一(yi)(yi)份(fen)行動(dong)(dong)計劃，來克服兩(liang)(liang)家酒(jiu)(jiu)店在人力(li)和技能方(fang)面的(de)(de)(de)差距。最終(zhong)兼(jian)并十分(fen)成功，兩(liang)(liang)種截然不同的(de)(de)(de)組(zu)織(zhi)文(wen)化也(ye)融(rong)合(he)成了(le)具有凝聚力(li)的(de)(de)(de)品牌和經(jing)營模式。

　　而(er)在(zai)另一(yi)個案例中，雖然并(bing)購規(gui)模相(xiang)對(dui)較(jiao)小，但收(shou)(shou)購方為了(le)更加了(le)解被收(shou)(shou)購方的(de)能(neng)(neng)力(li)，負責人數(shu)次(ci)前往被收(shou)(shou)購方遠方的(de)總(zong)部(bu)，花費了(le)大量時間，調查目標對(dui)象(xiang)的(de)優勢，判斷哪些能(neng)(neng)力(li)能(neng)(neng)夠幫助合(he)并(bing)后的(de)業務(wu)部(bu)門奪(duo)得市場。而(er)收(shou)(shou)購方屆時也(ye)能(neng)(neng)派出(chu)最合(he)適的(de)隊伍(wu)與該收(shou)(shou)購的(de)業務(wu)部(bu)門進(jin)行組合(he)。

　　4.并購信息自然而然會得到保密。一旦中層和低層的(de)員(yuan)工風聞公司可能進行(xing)并購，就(jiu)很可能出現信息泄露，最終導致嚴重的(de)后果(guo)。因此，必須高度重視保密(mi)工作，在(zai)整(zheng)個盡職調(diao)查過程中都(dou)要恪守保密(mi)原則。

　　曾有(you)一(yi)(yi)家跨國公(gong)司的某(mou)個(ge)部(bu)門(men)在(zai)洽談收購一(yi)(yi)家公(gong)開上市公(gong)司時，盡職(zhi)調查隊伍中(zhong)的一(yi)(yi)人(ren)不慎泄露了(le)信(xin)息。消息散布(bu)得很快，被(bei)收購方股價迅速(su)躥升，大大降低了(le)交易的吸引力。最后，泄露信(xin)息的人(ren)被(bei)開除了(le)，同時公(gong)司公(gong)布(bu)了(le)一(yi)(yi)項新的保(bao)密措(cuo)施：所有(you)公(gong)司開發人(ren)員以(yi)及管理層成(cheng)員，必須簽署(shu)全球保(bao)密協(xie)議(NDAs)，明確表示會為每一(yi)(yi)項不公(gong)開參與的交易保(bao)守秘密。

　　其他強制保(bao)密的方法(fa)包括(kuo)：對(dui)行(xing)政人(ren)員的全球保(bao)密協議要求(qiu)，在重要的盡職調查(cha)中強調保(bao)密的重要性，禁止(zhi)發送(song)有關交易的電(dian)子郵件，對(dui)泄露信息的人(ren)執行(xing)事先聲明的處罰。有時候，公司(si)會(hui)請第三方進行(xing)某些關鍵的盡職調查(cha)，以此減少內(nei)部交流。

　　5.兼并開始后還有足夠的時間進行詳細的規劃。這一謬誤源自(zi)高管(guan)試圖快速完成復雜并購的(de)(de)(de)心理，其后果往往不(bu)妙(miao)。除非在(zai)提(ti)交投標(biao)前(qian)設(she)(she)計好詳盡的(de)(de)(de)兼(jian)并整合(he)方案(an)，不(bu)然很可能喪失推動(dong)變革(ge)、整合(he)公(gong)(gong)司的(de)(de)(de)契機(ji)。在(zai)大型的(de)(de)(de)并購中，目標(biao)公(gong)(gong)司可能要求(qiu)前(qian)期投入或(huo)者目標(biao)公(gong)(gong)司不(bu)愿提(ti)供信(xin)息(譬如(ru)惡(e)意收購、拍賣)，對此(ci)，盡職調(diao)查應注意辨識巨大的(de)(de)(de)整合(he)風險，幫助公(gong)(gong)司進行(xing)“繼續/放棄(qi)”決(jue)策(ce)，確定合(he)理的(de)(de)(de)收購價，識別是否存在(zai)緩解(jie)初始風險的(de)(de)(de)假設(she)(she)條(tiao)件(jian)。

　　在盡職調查期間，一旦確定即將提交投標書，收購方應立刻成立一支并購整合隊伍并指定隊伍領導人。這將幫助公司識別關鍵的整合風險和問題，了解整合所需資源。同時，也能為并購后的審核工作和審核標準奠定基礎。