案例：
某公司在(zai)珠寶行業里憑著(zhu)良好的(de)口碑和多年的(de)苦心經(jing)營(ying)，在(zai)國家經(jing)濟形勢發(fa)展的(de)利好因素下(xia)，這幾年生(sheng)意興(xing)隆，一直(zhi)是處于行業“領頭羊”地位。
但從去年下半(ban)年以來，由(you)于外部環(huan)境的(de)(de)急(ji)劇(ju)轉變(bian)和內部管理(li)由(you)于快速發展而導致的(de)(de)管理(li)脫節(jie)等種(zhong)種(zhong)因(yin)素，令(ling)公司(si)銷售額(e)和利潤急(ji)劇(ju)下降(jiang)，員工流(liu)動加劇(ju)，公司(si)面臨著嚴峻(jun)的(de)(de)考(kao)驗，何(he)(he)去何(he)(he)從，令(ling)公司(si)上下陷入了深(shen)深(shen)的(de)(de)思考(kao)之中………
分析：
從(cong)企業發(fa)(fa)展階段這(zhe)個(ge)角(jiao)度來分析，其實是企業從(cong)導入期向成長期轉變中出現(xian)的必然現(xian)象，如何(he)迅(xun)速擺脫目前的困(kun)境，使(shi)企業走(zou)上健康發(fa)(fa)展的道路(lu)，這(zhe)是亟(ji)待(dai)解決(jue)的問題。
筆(bi)者(zhe)認為(wei)現時(shi)該公司(si)存在的(de)問題主(zhu)要表(biao)現在以下幾個方面：
; 一、對發(fa)展戰略(lve)缺乏深入的(de)探究,無明確的(de)公司發(fa)展戰略(lve)，現尚(shang)處于機會導向型發(fa)展階段；
二、組織機構(gou)沒根據公司發展變化(hua)作相應(ying)的(de)(de)調整,因此已(yi)不盡合理，未(wei)(wei)能適應(ying)公司的(de)(de)發展需要；部門(men)職能不明確,未(wei)(wei)能發揮出應(ying)有的(de)(de)作用。
三、缺失(shi)公司整體協調監控中心,跨部門的(de)(de)基(ji)本(ben)管(guan)理流(liu)程還不健全，內部沒有(you)形成(cheng)有(you)機的(de)(de)整體運作；
四、沒提高對人(ren)力(li)資源管(guan)理(li)(li)的(de)認識,人(ren)力(li)資源管(guan)理(li)(li)不(bu)到(dao)位。人(ren)員素質(zhi)普遍(bian)不(bu)高，執(zhi)行力(li)不(bu)夠，公司缺乏有效的(de)激勵(li)與(yu)控制手(shou)段，薪(xin)酬水平競爭力(li)不(bu)足，績效管(guan)理(li)(li)體(ti)系沒有開展，缺乏績效評估機制。
五、忽視企業文化(hua)(hua)建設,無企業文化(hua)(hua)核心層的(de)基(ji)礎(chu)和制(zhi)度層的(de)保障,積極向上的(de)企業文化(hua)(hua)還(huan)沒有形成。內部溝通機制(zhi)缺乏(fa)、溝通渠道不多，發展目(mu)標以(yi)及對(dui)公(gong)司(si)未來的(de)規劃只存在公(gong)司(si)少(shao)數(shu)高層腦里(li)，公(gong)司(si)的(de)凝聚力(li)、向心力(li)不強，制(zhi)度化(hua)(hua)管理還(huan)沒有形成習慣(guan)等。
公司存在的(de)(de)(de)問(wen)題即是(shi)典型的(de)(de)(de)“成(cheng)(cheng)長(chang)期綜合癥”，是(shi)公司由創(chuang)業期向成(cheng)(cheng)長(chang)期過(guo)渡階段出(chu)現的(de)(de)(de)常見問(wen)題。其具(ju)體表現為(wei)：
一、市(shi)場環境(jing)發生重大(da)變(bian)化(hua)，市(shi)場競爭(zheng)加(jia)劇，迫使企業適應環境(jing)變(bian)化(hua)，原(yuan)有的經營管(guan)理(li)模式需(xu)作重大(da)調整。公司(si)由不規范運作向規范管(guan)理(li)轉變(bian)，由于(yu)管(guan)理(li)的力度加(jia)大(da)，原(yuan)已養成諸(zhu)多不良習慣的員工就會出現不適應的現象。
二、由生存階段的(de)模糊戰略(lve)過渡，要求公司(si)理清發展思(si)路，認清方向；也(ye)要求公司(si)對(dui)自身的(de)贏利(li)模式有更加清醒的(de)認識，明確(que)自己(ji)的(de)利(li)潤來(lai)源，要求公司(si)在價值鏈各環節(jie)作(zuo)出明確(que)的(de)選擇。
三(san)、公司由機會導向的(de)發展動力(li)(li)向能力(li)(li)導向的(de)發展動力(li)(li)轉(zhuan)變。要求公司系統管(guan)理能力(li)(li)得(de)到(dao)提升，員工個人能力(li)(li)也要相應地提升。
四(si)、公(gong)司由(you)依(yi)靠(kao)個(ge)人能力(li)發(fa)展向依(yi)靠(kao)組織(zhi)能力(li)發(fa)展。這就要求公(gong)司具有更健全(quan)的(de)組織(zhi)結構和部(bu)門職(zhi)能和崗(gang)位(wei)職(zhi)責，使組織(zhi)的(de)能力(li)得到發(fa)揮。
五、由(you)不成型的企業文(wen)化(hua)(hua)系統向開始培育(yu)明確的企業文(wen)化(hua)(hua)轉變(bian)，要求公司員(yuan)工認同(tong)公司的經營管理理念,并形成公司獨(du)特的凝聚力和向心力.
對策(ce)：
“成長期(qi)綜合癥”是企(qi)業成長過程必然(ran)經歷的(de)陣痛(tong)過程，處理(li)得好(hao)，公司可以跨入新(xin)的(de)發展階段，如處理(li)得不(bu)好(hao)，公司就會出現倒(dao)退現象，甚(shen)至有倒(dao)閉的(de)可能(neng)。
筆者認為該企業現階段工作重點是“補基礎、促提高、上臺階”，以企業文化建設和制度建設為切入點,通過制度建設，培訓等各種手段來加強公司治理，提高整體管理水平。在整個過程中既要照顧到目前的情況，更要考慮到公司的長遠目標和利益。
