案例：
    某公司在珠寶行(xing)業里憑著良好(hao)的(de)(de)口碑(bei)和(he)多年的(de)(de)苦心經營，在國(guo)家經濟形勢發展的(de)(de)利好(hao)因(yin)素下(xia)，這幾年生意(yi)興隆，一直是處于行(xing)業“領頭羊”地(di)位。

    但從去年下(xia)半年以來，由于(yu)外(wai)部(bu)環境的(de)急(ji)劇轉變和內部(bu)管理(li)由于(yu)快速發展(zhan)而(er)導致的(de)管理(li)脫節(jie)等種種因素，令公(gong)(gong)司銷(xiao)售(shou)額(e)和利潤急(ji)劇下(xia)降，員(yuan)工流(liu)動加(jia)劇，公(gong)(gong)司面臨著嚴峻的(de)考(kao)驗，何(he)去何(he)從，令公(gong)(gong)司上下(xia)陷(xian)入了深(shen)深(shen)的(de)思考(kao)之中………

    分析：

    從企業(ye)發展(zhan)階段這個角度來分析(xi)，其(qi)實是企業(ye)從導入期(qi)向成長期(qi)轉變中出現的(de)必(bi)然(ran)現象，如何迅速擺脫(tuo)目前(qian)的(de)困境，使企業(ye)走上健康發展(zhan)的(de)道(dao)路，這是亟待解決的(de)問(wen)題。

    筆者認為現時該公司存在的(de)問題主要表(biao)現在以下幾(ji)個(ge)方面：

    一、對(dui)發(fa)展(zhan)戰略缺乏深入的探(tan)究(jiu),無明確的公司發(fa)展(zhan)戰略，現尚處于機會導向型發(fa)展(zhan)階(jie)段；

    二、組織機(ji)構(gou)沒根據公司發展變化作相應的調整,因(yin)此(ci)已不盡合理，未能適應公司的發展需(xu)要；部門職能不明確,未能發揮出(chu)應有的作用(yong)。

    三、缺失公司整體(ti)協調監控中心,跨部門(men)的基本(ben)管理流(liu)程(cheng)還不(bu)健(jian)全，內部沒有(you)(you)形成有(you)(you)機的整體(ti)運作；

    四、沒提高對人力(li)資(zi)源管(guan)(guan)理(li)的(de)認(ren)識,人力(li)資(zi)源管(guan)(guan)理(li)不到(dao)位。人員素質普(pu)遍不高，執行力(li)不夠，公司缺(que)乏有效的(de)激勵與(yu)控制(zhi)手(shou)段，薪酬水平(ping)競爭力(li)不足，績效管(guan)(guan)理(li)體(ti)系沒有開展，缺(que)乏績效評估機(ji)制(zhi)。

    五、忽視企業文化(hua)(hua)建(jian)設(she),無企業文化(hua)(hua)核心層(ceng)的基(ji)礎(chu)和(he)制度(du)層(ceng)的保障,積極向上的企業文化(hua)(hua)還(huan)沒有形成。內部溝(gou)通機制缺乏、溝(gou)通渠道不(bu)多，發(fa)展目標以及對公(gong)司未(wei)來的規(gui)劃只存在公(gong)司少數高層(ceng)腦里，公(gong)司的凝聚力、向心力不(bu)強，制度(du)化(hua)(hua)管理(li)還(huan)沒有形成習慣等。

    公司(si)存在的問(wen)題(ti)(ti)即是(shi)典型的“成長(chang)(chang)期綜(zong)合癥”，是(shi)公司(si)由創業期向成長(chang)(chang)期過渡(du)階段出現(xian)的常(chang)見問(wen)題(ti)(ti)。其具(ju)體表(biao)現(xian)為：

   ; 一、市(shi)場環(huan)境發生重大變(bian)化，市(shi)場競爭加(jia)劇，迫使企業適應(ying)環(huan)境變(bian)化，原有的(de)經營管理(li)(li)模式需(xu)作(zuo)重大調(diao)整(zheng)。公司由不規(gui)范運作(zuo)向規(gui)范管理(li)(li)轉變(bian)，由于(yu)管理(li)(li)的(de)力(li)度加(jia)大，原已(yi)養成(cheng)諸多不良習慣的(de)員(yuan)工就會(hui)出現不適應(ying)的(de)現象(xiang)。

    二、由生存階段的模糊(hu)戰略過渡，要(yao)求(qiu)(qiu)公司理清發展思路，認(ren)清方向；也要(yao)求(qiu)(qiu)公司對自身的贏利模式有(you)更加(jia)清醒的認(ren)識，明確自己的利潤(run)來(lai)源，要(yao)求(qiu)(qiu)公司在(zai)價值鏈各環(huan)節(jie)作出(chu)明確的選擇。

    三、公司由機會導向(xiang)的發(fa)展(zhan)動力(li)向(xiang)能力(li)導向(xiang)的發(fa)展(zhan)動力(li)轉變。要(yao)求公司系統管(guan)理能力(li)得到(dao)提(ti)升，員工(gong)個(ge)人能力(li)也要(yao)相應地提(ti)升。

   ; 四(si)、公(gong)(gong)司由依靠(kao)個人能(neng)力發展向依靠(kao)組織能(neng)力發展。這就要求公(gong)(gong)司具有更健全的組織結構和部(bu)門職能(neng)和崗位(wei)職責，使(shi)組織的能(neng)力得到(dao)發揮。

    五、由不成型的企業文(wen)(wen)化(hua)(hua)系(xi)統向開始(shi)培(pei)育明確(que)的企業文(wen)(wen)化(hua)(hua)轉變，要求公司員工認(ren)同公司的經營(ying)管理(li)理(li)念,并(bing)形成公司獨(du)特的凝聚力和向心力.　

    對策：

    “成長期綜合癥”是企業成長過(guo)(guo)程必然(ran)經歷(li)的陣(zhen)痛(tong)過(guo)(guo)程，處(chu)理(li)得好，公(gong)司(si)可以跨入新的發展階(jie)段，如處(chu)理(li)得不(bu)好，公(gong)司(si)就會出現(xian)倒退現(xian)象，甚至有倒閉的可能。

    筆者認為該企業現階段工作重點是“補基礎、促提高、上臺階”，以企業文化建設和制度建設為切入點,通過制度建設，培訓等各種手段來加強公司治理，提高整體管理水平。在整個過程中既要照顧到目前的情況，更要考慮到公司的長遠目標和利益。