杰克.韋爾奇是美國通用電氣公司的首席執行官。在韋爾奇執掌帥印的20年中，通用電氣公司連續四年被《財富》雜志評選為“全球最受贊賞的公司”的第一位，得票率比第二位的微軟公司高出50%，韋爾奇也被譽為20世紀最成功的企業家和首席執行官。

    韋爾奇在通用的實踐，為現代的企業家和企業家精神做了一個很好的詮釋。從這里我們也許可以學到最有用的企業家理論和企業領導藝術。特別是中國正處在社會轉型和體制轉軌過程之中，企業家和企業家精神也許是最缺乏的要素之一。研究韋爾奇的實踐和言論更有其特殊的意義和價值。

   企業管理難題重重，企業發展舉步維艱。無數事實證明，建立系統是王道，優秀操盤是關鍵！
    什么是企業家？企業家不是一個實體概念，而是一個職能概念，不是一個持久不變的職業狀態，而是一個不斷變動之中的職業選擇，因而，不論是熊彼特，還是其他經濟學家，都是從職能上來定義企業家的。與此相適應，人們也很難給出一個可操作的企業家定義，只能從描述中加以把握。本文的目的就在于，通過對韋爾奇在通用言行的描述和分析來認識企業家和企業家精神。

    在現有的經濟理論和企業理論中，有很多企業家的定義。如，認為企業家是企業的經營者，企業家是承擔企業經營風險的人，企業家是掌握企業控制權的人，企業家是企業剩余的索取者等。這些定義雖然都有可取的成份，但都有些言不及義，比較而言，熊彼特關于企業家是從事“創造性破壞”的創新者的觀點，也許更準確地抓住了企業家概念的核心和要害,突顯了企業家精神的實質和特征。盡管這一概念存在著這樣那樣的不足和局限，但是，離開了這一點，我們根本無法對企業家做出描述和分析。比如，企業家必須經營企業，但不是所有的經營者都能成為企業家；同樣，企業家要承擔企業風險，但經營者和投資者都要承擔企業風險，只是承擔不承擔或者直接不直接承擔創新的風險罷了；把企業家定義為掌握企業控制權的人，使其無法與經營者區分開來，而把企業家看作是企業的剩余索取者，則無法與企業出資人劃清界限。因此，我們的描述和分析首先要從創新談起，并以此為中心展開。

    韋爾奇的企業家才能和企業家精神集中表現在他的創新方面，一般來說，創新有技術創新、制度創新和思想理論創新。作為企業家的創新主要不是在技術創新方面，而是在制度創新和思想理論創新方面，技術創新不過是實現他的制度創新和思想理論創新一種手段而已。不僅如此，創新既是一種對舊事物和舊秩序的破壞，也是對一種新事物和新秩序的創造。韋爾奇的創新就是如此。

    韋爾奇在通用的創新可分為兩個階段：80年代的10年為硬件創新階段，這一階段以破壞舊事物和舊秩序為主，可謂“破字當頭，立也就在其中”了。這時，韋爾奇有兩大舉措，一是通過改造、關閉或者出售以及購并，將通用公司原來的350項業務精簡了100多項，將43個戰略業務部門合并重組成26個“數一數二”的主要部門業務，形成一個由三個環組成的業務鏈條或網絡，即所謂“三環戰略”：核心業務(照明設備、專用設備和發動機等)、高技術業務(醫療系統、工業電子器件和航空業等)和服務業(信貸合作、住處服務和原子能服務等)，把一個大型聯合企業改造成為一個主業突出、核心競爭力強大的全球性跨國公司，二是通過“精減層次”和“裁員”向通用公司原來臃腫的官僚機構開戰，撤銷了“部門、小組、戰略業務單位以及大量的無所不在的指揮機構”，將原來的12個層次、500多個高管人員、100多個副主席和25000名管理者，精減為 5 個層次，裁掉了1/3以上的員工，降低了成本，提高了效率，使通用成為世界一流的競爭者。90年代的10年為軟件創新階段，如果說前10年以改造通用公司為主，那么，后10年則以改造通用人為主，這一階段的中心是創立了聽證會制度。聽證會通過給予那些離顧客和工作最近的人在公司運營上以發言的機會，實現了四大目標，建立信任和信心，賦予員工權力，消除不必要的工作，創造一種無邊界的文化。通過這一階段的工作，不僅為推行六個西格瑪(一個以數理為基礎的在降低成本的同時改進流程以及提高質量的程序)運動奠定了基礎，而且使韋爾奇的管理思想和價值觀得到了高度的認同，并且創造了一種學習型組織，將企業管理理論提升到一個新的階段。