策劃:楊永華 執筆：唐福奇、馮松、任強
隨著2008年的金融風爆席卷全球，各個行業都受到不同程度的沖擊，特別是給資金鏈日趨緊縮的中小企業不僅帶來了發展困難，甚至帶來了前所未有的生存危機。隨著金融風暴的慢慢消退及國家政策對消費拉動的激勵。今年上半年，各行各業也逐步走上了發展快車道。在金融風暴席卷全球時，中小企業的發展也受到了不同程度的影響，中小企業面對新一輪的機遇和挑戰，如何給自己一個正確的認識，力爭在未來具備更強的抗風險能力，具備更強的生命力，改變自身生存和發展的根本問題，成了大家共同關心的課題。
同時，本報告也針對中小企業突圍難，成長難，難以改變做不大，也做不死的侏儒頑癥，提出問題癥結并予以剖析。
一、中小企業發展中存在的主要問題
近年來，中小企業雖然保持平穩發展勢頭，但由于自身的特殊性和多方面的原因。中小企業在發展過程中存在一些值得關注的問題，主要表現在以下幾個方面：
1、 發展定位模糊，戰略愿景缺失。首先是對行業以及自身企業
的行業地位認識模糊。由于中小企業在行業內的市場份額占比較小，處于追隨和補缺的市場地位，因為沒有行業影響力，就忽視了對所在行業的行業研究，更不愿意去分析自己在行業中的地位。這就出現了中小企業漠視自身行業及行業地位，大部分中小企業面對行業，也是只顧低頭拉車，不愿抬頭看路。忽視行業研究，就會對行業的未來趨勢缺少正確的判斷，沒有對行業的準確判斷，就發現不了行業的機會和威脅。我們在對一家地方小啤酒企業調研時發現，這個企業舉步維艱，生存艱難，企業負責人也是痛苦不堪。我們給他分析行業趨勢，說啤酒行業是一個行業集中度較高的行業，行業集中度（CR4）超過了60%，基本處于壟斷時期，這個時候，作為中小啤酒企業，只有兩條出路，一是立足區域戰略市場構建自身的相對核心競爭優勢；二是實現品類創新和品類占位，發展特色化產品。這位企業負責人才如夢初醒，因為他對行業關注甚少，甚至也沒有認真研究過競爭對手的策略。這種封閉式的思維模式，忽視行業及行業趨勢就會喪失機會判斷的能力。
其次是企業的戰略愿景規劃。由于中小企業規模較小，加上企業的底子薄，尋求短期突破的難度較大，這些企業在長期的掙扎中喪失了戰略思考力，沒有戰略思考力的企業很難有戰略愿景，而沒有戰略愿景的企業就缺少號召力，導致企業的團隊觀念保守，思維呆滯，企業團隊活力較差，這種連鎖反應又導致企業的團隊職業疲憊。盡管大多數中小企業都以務實標榜自身的經營理念，甚至把自己的經營風格定位于穩健，但沒有戰略愿景能力，怎么能激發團隊的開創能力，激發團隊的活力，一個沒有遠景的企業注定是走不遠的。但現實中，絕大多數中小企業確實缺少戰略愿景，要么因為自身企業太小羞于啟齒，要么就是覺得沒有什么意義。
第三，任何企業成長的過程都是一個從無到有，無中生有的過程。說從無到有是指企業起步期都是各種條件都不具備，甚至白手起家，說無中生有是指在一窮二白的條件下，有的僅僅是個人的欲望和勤奮。也可以這么說，中小企業的起步期有的就是老板的一種精神，因為絕大多數中小企業的創業期都蘊含了創業者的辛酸。那么，為什中小企業走過創業期之后，企業的發展就停滯了，甚至絕大部分中小企業的了侏儒癥？究其原因，除了大家都共同說的底子薄，起步晚，沒有資金等理由外，我們覺得還有一個最大的原因就是創業者的創業精神沒有發展，凡是做大不有做不死的企業，都有一個通病，那就是創業者滿足一定的現狀，不再給企業一個發展更大的愿景，就是企業缺少戰略愿景能力。
2、 經營觀念滯后，缺少現代企業觀念。我們在一次中小企
業發展論壇會上，向參會的中小企業負責人提出一個問題，問怎么理解“資產+資金=企業”和“市場+品牌=企業”，絕大多數負責人回答是，企業就是意味著廠房設備和資金，沒有這些就構不成企業。我們又問，怎么理解可口可樂公司的工廠一夜燒光了，用不了幾天很多飲料企業都會成為可口可樂公司的工廠的，而大部分中小企業的負責人回答是可口可樂公司有錢，可以很快租賃工廠生產。透過這些問題，我們不難看出，我們的中小企業經營觀念滯后，沒有現代企業經營觀念，為什么？因為，現代企業是以市場為導向，傳統企業是以生產為導向。眾所周知，當市場高度發達時，技術就會被充分的市場化，技術市場化的基本表現是技術可以通過錢購買，這就會導致產品同質化，同時出現市場決定了企業而不是生產決定了企業。
無獨有偶，我們幫助一家奶制品企業租賃鄂爾多斯市的一家奶制品企業時，這家被租賃企業老板的一番話讓我們感觸頗深，就是這家被租賃的企業總投資超過4000萬，而被租賃的期限是5年，租賃費每年為150萬。簽完合同后，被租賃企業老板說，一年的租賃費都不夠銀行利息，更不用說折舊和維護了。但沒有辦法，因為對于我來說，有工廠沒有市場，這個工廠就相當于一堆破磚頭爛鐵，沒有市場就沒有工廠。
現實中，盡管很多企業張口閉口都是談市場，但只是有認識沒有行動，因為沒有專業的市場研究，沒有深度的市場認識，只是把市場當成一個賣產品的地方，沒有認識到市場是需求構成的，不研究需求只研究競爭就是表面上的市場研究，根本談不上市場研究。
3、人力資源枯竭，成也家族，敗也家族。企業的“企”字是有“人”和“止”構成的，這就意味著企業沒有人就會停止，盡管很多中小企業也深知以人為本，也知道人才的重要性，但在骨子里卻是有自己人和外人之分，絕大多數中小企業都是從一家一戶的作坊式發展而來的，可稱為典型的“家族式企業”，而且是“家族式管理”。家族式企業不可怕，可怕的是家族式管理。在企業發展初期家族企業充滿活力，但這種企業沒有在企業發展的過程中，去不斷地調整和優化，企業經營者普遍缺乏管理知識，職工的整體素質偏低。我們研究發現，規模以下中小型企業中高學歷人才比重遠低于規模以上工業企業。許多企業還沿襲著傳統的家庭型經營管理模式，實行的是家族式管理、作坊式生產、粗放型經營，憑經驗辦事，缺乏現代管理理念。不少中小型企業在生產經營上跟著大企業后面跑，看人家賺錢就干，帶有盲從性，缺乏自身的經營戰略、長遠發展的戰略意識和品牌戰略，企業組織生產能力弱。有相當部分企業屬訂單生產和季節性生產，生產的連續性較差，從調查看，生產形勢較好、一般和較差企業大約各占三分之一。
同時，絕大多數中小企業都是老板型企業，即老板一人支撐創業的企業，老板過于全職全能，精力過剩愛折騰。究其原因主要有一下幾個方面：一是老板精力旺盛，而且經歷豐富，事必躬親。二是團隊缺乏一定范圍內的自主權利。三是老板的“本能管理”大于團隊的“專業管理”。四是企業老板思路多變、人員多變，團隊缺乏成就感及歸屬感。所以說：“英雄的老板成就不了英雄的企業，只有英雄的團隊才能成就英雄的企業”。
4、模仿跟風、行業內部過度競爭。由于中小型企業，尤其小型企業，缺乏靈通的市場信息，不能準確把握產業政策，企業老板往往只從自身、眼前利益出發，投資、生產缺乏深入研究和長遠考慮，片面追求短期利潤，往往呈現“一窩蜂”或“見風使舵”現象，盲目、跟從、無效投資及低水平重復建設較為普遍，不僅與大企業類同，而且小企業之間也存在較多的重復生產問題。同時，由于中小企業多屬于資源消耗型和勞動密集型產業，對資源的依賴程度較高。隨著規模以下工業的快速發展，行業內部過度競爭減利問題日漸突出，造成企業經營困難，大大降低了企業的存活率。
二、中小企業生存策略研究
1、明確戰略定位，構建自身市場機會。
作為補缺者的中小企業，往往無法明確自己的發展戰略，更無法清晰定位自己的戰略目標，大多數企業是摸石頭過河，這種戰略性的迷茫與缺失看似對企業沒有太大的影響，實際上，沒有明確的戰略定位和清晰的戰略目標導致企業不能集中精力在某一方面建立自己相對的核心優勢，企業能力始終不能進步，企業總是在搖擺不定中發展。
無論什么樣的企業，如同一個人一樣必須有自己的想法和自己的發展目標，這種目標是支撐前進的基本動力。中小企業的戰略定位難就是難在了正確的對待問題，客觀的分析自己。對于中小企業而言，必須牢記一句名言：企業成功不是解決了問題，而是抓住了機會。對于大多數中小企業而言，如果以問題為導向就會發現企業全是問題，全是劣勢、弱勢，如果以機會為導向你就會發現機會。而現實中，中小企業之所以缺少戰略，之所以看不到機會和遠景，就是因為整個團隊都是以問題為導向，陷入了問題堆中難以自拔。
事實上，中小企業經營中最大的問題就是眼里面全是問題，而又走不出問題，沒有明白發展是解決一切問題的根源。如果中小企業想突破，就必須透過問題抓住機會，這是中小企業再發展的戰略能力，試想改革開放初期，如果鄧小平眼里全是問題，就不會有經濟特區和沿海開放城市。
從行業競爭地位可以看出，絕大多數中小企業處于行業的者補缺者的地位，這種地位就決定了中小企業的自身戰略定位，作為行業弱勢的企業群體，基本上處于生存與發展的臨界點。企業自身的影響力、資源都限制企業的戰略發展。補缺者一般都沒有大的戰略企圖，在市場的邊緣游離，他們通常采取游擊戰術或者鉆市場的空子，甚至很多企業在市場和國家法規不規范的地方寄希望于打擦邊球。
事實上，中小企業果真正的想讓企業發展并在激烈的競爭中找到自己生存的一席之地，必須按照行業未來的發展趨勢，重新梳理企業的經營思路并明確自己的發展戰略，給企業的發展找到突圍的路徑與方法。研究大多能夠持續發展的中小企業發現，凡是能夠明確戰略，描繪出3年后自己企業概況的企業，都實現了一年一個臺階的發展，我們也建議中小企業樹立小步快跑的基本發展策略，首先解決企業的生存問題，而解決企業生存問題的核心是解決企業的盈利能力，解決盈利能力的關鍵是依托營銷體系構建企業的品牌、產品升級體系。
作為市場補缺者的中小企業，其主要戰略是創造補缺、擴展補缺和保護補缺。
創造補缺是企業在充分研究市場的基礎上對市場上某些特殊的需求進行滿足，對特殊群體的特殊需求滿足時補缺者的優勢和發展的突破點。
擴展需求是根據市場上已經存在的現實需求的一種延伸需求，也是企業在服務某一類大的消費群的同時發現一些具體的需求形勢，使主體需求的延伸需求。
保護需求是補缺者立足于自身服務資源或優勢而產生對這一特殊需求的保護。同時，這種服務或產品是企業所獨有的形勢，是補缺者的核心產品或服務形式。
市場補缺者戰略是補缺基點的選擇。拾遺補缺是中小企業求得生存發展的主要方式，因而也是這類企業采用的主要競爭方式戰略。方便客戶是專一經營的中小企業開發產品、占領市場的第二種主要方式。獨具特色是專一經營的小企業都能提供一些特殊的產品和特殊的服務，以此來滿足特殊的社會需求，從而形成了這些企業特有的優勢。專業化市場營銷包括：最終用戶專業化、垂直層面專業化、顧客規模專業化、特定顧客專業化、地理區域專業化、產品專業化、客戶定單專業化、質量和價格專業化、服務項目專業化、分銷渠道專業化。
作為市場補缺者，企業往往從自己的優勢或擅長出發，根據不同的分類進行專業化營銷。最常見的是根據顧客的分類進行專業化營銷。此外，還可以根據服務項目、配送渠道、乃至根據顧客的訂單進行專業化營銷。
中小企業的主要戰略基點：
一是專業化市場營銷。即：專門致力于為某類最終用戶服務的最終用戶專業化； 專門致力于分銷渠道中的某些層面的垂直層面專業化； 專門為那些被大企業忽略的小客戶服務的顧客規模專業化； 只對一個或幾個主要客戶服務的特定顧客專業化；專為國內外某一地區或地點服務的地理區域專業化；只生產一大類產品的某一種產品或產品線專業化；專門按客戶訂單生產預訂的產品的客戶訂單專業化；專門生產經營某種質量和價格的產品的質量和價格專業化；專門提供某一種或幾種其他企業沒有的服務項目專業化；專門服務于某一類分銷渠道的分銷渠道專業化。
二是創造補缺市場、擴大補缺市場、保護補缺市場。企業不斷開發適合特殊消費者的產品，這樣就開辟了無數的補缺市場。每當開辟出這樣的特殊市場后，針對產品生命周期階段的特點擴大產品組合，以擴大市場占有率，達到擴大補缺市場的目的。最后，如果有新的競爭者參與時，應保住其在該市場的領先地位，保護補缺市場。作為補缺者選擇市場補缺基點時，多重補缺基點比單一補缺基點更能增加保險系數，分散風險。因此，企業通常選擇多個補缺基點，以確保企業的生存和發展。
總之，只要善于經營，隨時關注市場上被大企業忽略的細小部分，通過專業化經營，精心服務于顧客，中小企業總有戰略機會點的存在。
2、 創新品類，依托品類塑造聲譽產品。
作為補缺者的中小企業，其經營的核心與主體是產品，這些企業只有通過經營產品來經營市場，以產品為主要經營手段來獲取企業發展的原始資本積累和企業未來發展的能量提升，補缺者只有在產品方面取得實質性的突破才能有更大的戰略企圖。
現實中，市場補缺者在同行業處于弱小地位的中小企業。沒有占據理想的市場空隙，第一，沒有有足夠的規模和購買力；第二，市場沒有增長潛力；第三，隨著競爭的加劇被大企業逼宮；第四，企業沒有適合該空隙的資源和能力；第五，企業不能有效地對付其他企業的攻擊。
這類企業的經營特點是小而專，或是經營的產品、或服務專一、或是服務的市場專一，亦或是服務的地區專一，通過專一經營，建立企業的特色。
面對產品方面的突破，從企業能力的角度看，中小企業無論是經營、管理和團隊都處于初期階段，創業時期的企業經營觀念大多是生意觀念，包括企業的老板都以直接的追求利潤為最高目標，這種生意式的生存經營觀會使企業對行業及行業機會缺少判斷，或者是認為事不關己高高掛起。補缺者在管理上沒有形成較完善的機制，使終處于經驗管理階段。團隊的構成大多是泥腿子，他們或者憑著對老板的忠誠，或者對某一方面的經驗為企業做事。
另外，企業在技術研發能力上缺失，還不能生產出質量符合要求的無缺陷產品，大多是憑著自己的經驗或者模仿別人的產品。在生產方面或許由于設備能力生產出來的產品沒有市場競爭力，銷售團隊還不足以成功推廣產品，不具備市場管理能力。
凡此種種，企業能力的不足也為企業塑造聲譽產品帶來很大難度，作為補缺者必須先強化自身的基本能力，集中一切力量和資源按照聲譽產品打造的基本戰略和操作要求來塑造聲譽產品。
3、 利用外腦尋求發展突破。實踐中，“外來和尚好念經”的
理念，在絕大多數中小企業中得到了印證，從團隊的角度看，團隊觀念陳舊和缺少激情依然是制約中小企業發扎的主要因素，但企業又不能很好的給團隊塑造一個戰略愿景以號召二次創業。創業者家長式的說教又難以喚起團隊的警醒。同時老板戰略又會被層層質疑，導致好決策沒有好結果。面對企業多年做不大又做不死的的“侏儒癥”，很多中小企業分別走了兩條路子，一是通過引進職業經理人實施了經營權和所有權的分離，即引進了總經理實施總經理經營負責制，解決了企業發展困境；二是通過引入咨詢公司實施對企業的經營理念、經營體系、戰略規劃、團隊提升，也解決了企業的發展難題。
4、 打造戰略性局部市場
所謂戰略性局部市場，指的是企業可以獲得競爭優勢并加以利用的那部分市場。戰略性局部市場完全是從競爭性差異的角度來界定的。戰略性局部市場思維的本質是根據競爭程度決定利潤的最優化。
戰略性局部市場可以是指產品也可以是指區域；既可以是現實的，也可以是遠景。無論是指的什么，它們都有一個共同特點，即在一定時期內，它們是自己領域利潤最高、市場份額最大、影響力最大的因素。
從產品上說，以方便面為例，康師傅掌握著高檔面的戰略性局部市場，白象、華龍掌握著中檔面的戰略性局部市場，而南街村掌握著低檔面的戰略性局部市場。大家首先要注意占領戰略性局部市場的難度，然后注意從一個戰略性局部市場進入另一個戰略性局部市場的難度，無論是從高到低或者是從低到高都是如何。
研究發現，中小企業經常“集體無意識”地犯一項共同的錯誤，即在做市場的時候，遍地撒網、廣種薄收。這種錯誤源于中小企業希望通過廣種薄收來滿足心理上的安慰，通過“撒胡椒面”的方式，造成“東方不亮西方亮”的虛幻銷售前景。用自己僅有的幾個人到處跑馬圈地，但后續的市場維護，市場服務都無處談起。真正的安全感來源企業在市場中的地位。企業要根據自身的條件，打拼出自己的一片天地，要在局部市場營造自身產品的市場地位。在任何一個行業都有龍頭企業、區域強勢企業、地產企業（有一定的市場銷量但沒有市場地位），做為中小企業如果不能迅速從地產企業發展大區域強勢企業的話，那永遠做不大。毛澤東曾說過“星星之火可以燎原”，他就是通過紅色根據地，建立了最終的紅色政權。
中小企業的生存之道就是聚焦資源建立根據地市場，然后復制根據地市場，最后把根據地市場連成片，像白酒企業中的皇溝酒不出永城，年銷售額達1.2億元，南陽的臥龍玉液不出南陽地區年銷售額1.5億元，平頂山的寶豐不出平頂山地區年銷售額達2.2億元等等，他們就是通過根據地市場的打造，成就了企業的發展，并為企業做強做大堅定了基礎。
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