《新營銷》2011年第4期， 作者: 閆芬

 　　時間一晃而過，今年已經是吳曉波從事商業寫作的第21個年頭了。21年的時間里，吳曉波的人生很精彩：24歲寫專欄，30歲寫書，出版了包括《大敗局》（1、2部）、《激蕩三十年》、《跌蕩一百年》在內的多本財經暢銷書，又創辦了藍獅子財經出版中心（以下簡稱藍獅子）。在商業和寫作的世界里，他篤定地定義著屬于自己的人生。
北島翻譯了狄蘭•托馬斯的一首詩，其中有兩句是這么說的：“通過綠色導火索催開花朵的力量，催開我的綠色年華。”讀起來總有一種被詩句推動向前的力量。而吳曉波就是用文字作為“導火索”，“雙腿懸空般”催開著中國的“商業之花”，同時成就著自己的“綠色年華”。

　　與寫作有關

　　這世間總有那么一些人，在很早的時候就知道自己想做什么、擅長做什么，吳曉波就是那種天生知道自己該做什么的人。

　　高中畢業前，他問自己的老師“哪種和文字有關的專業可以找到工作”，回答是“新聞”，于是吳曉波進入復旦大學新聞系，開始了他和文字有關的人生。

　　吳曉波是那種很有邊界意識的人。很多人好奇他為什么不寫小說，他說因為自己“沒有虛構能力”。他一直強調自己只是一個“寫字的人”。既不是企業家，也不想當企業家，因為“企業家需要管理的事情很瑣碎”，而他更愿意寫作。

　　多年來的企業采訪對于吳曉波來說誘惑很多，但他仍然堅持做著“和寫作有關”的事。“我從沒想過進入企業，因為我知道那并不能使我快樂，也不能體現我的價值。寫作的時候我更加自信，因為有很多時間理清思緒，無論一年、兩年總會想清楚，或者得出某種階段性的結論。但商業相對就很殘酷，根本不會有時間思考，如果想清楚了有時會損失慘重。”

　　作為一個文人，吳曉波被寄予了很多文人的商業理想。因為在“文人”和“商人”之間，他探求到了自己的路子。事實上，藍獅子對于吳曉波來說只是一次“偶然事件”。

　　“我從沒想過我會做企業，我一直認為我就是一個寫書的。剛開始它只是一個平臺，2005年后成為一家公司。現在的成功也是因為我們遇到了新的市場契機?出版行業逐漸向民間開放，所以藍獅子發展到今天基本沒有受到政治上的阻礙。其中最慶幸的就是我們能夠出版一些自己想出版的書籍。”

　　所以，如今藍獅子的定位是：“與最好的商業閱讀有關。”

　　幸運的是，吳曉波將興趣變成了職業，寫作本身帶給了他想要的生活，而這有時是“一個文人所有的理想”。　　

　　與商業有關

　　多年的商業寫作過程中，吳曉波采訪過很多企業家，他們有的風光，有的花錢如流水。然而，他印象最深的是湖南婁底一位姓廖的廠長。

　　1989年大學臨近畢業實習時，吳曉波和三位同學組成了一支“上海大學生南疆考察隊”，由于缺少經費而無法成行。當時7000元是挺大的一個數目，而慷慨解囊的就是這個廖廠長。

　　那次考察歷時半年，吳曉波等人一口氣走了長江以南的11個省。他說，這次考察對他影響深遠，讓他直面中國改革的艱難。“在此之前，我不過是一個自以為是的城市青年，一直在城市里待著，根本不知道農村什么樣，整日里就在圖書館里一排一排地讀書，認為這樣就可以了解中國。而在半年的南方行走之后，我才真正看到了書本以外的中國。”

　　但這并未使他變得憤青、激進。相反，吳曉波從一個革命者變成了一個改良主義者，并趨于保守主義，因為“激進沒有任何意義，解決不了任何問題”。

　　2000年，吳曉波出版《大敗局》，當時的市場環境對于企業的失敗并未表現出足夠的包容性，一個企業的破產會對整體經濟市場造成強大的沖擊。吳曉波由此認識到，應該總結一些規律以應對市場變化。　　

　　正是在寫作的過程中，他看到了歷史的偶然性與必然性。“要批評一個時代很容易，但是建造很難。我們不具備建設能力，或者說沒有準備好。雖然變革的機遇已經來到，但是包括我在內的很多人都沒有準備好。”吳曉波坦言。　　

　　與理想與現實有關

　　“在那么一個瞬間，理想主義的光芒使這個平常人通體透明。在這個日益物質化的經濟社會里，我有時會對周圍的一切乃至對自己非常失望。但在我的心靈角落，我總愿意留出一點記憶的空間給廖廠長這樣的‘例外’。我甚至愿意相信，在那條無情流淌的歲月大河里，一切的財富、繁華和虛名，都將隨風而去、不留痕跡，只有廖廠長例外。”吳曉波在博客中說。

　　吳曉波定義自己是一個“理想的現實主義者”。

　　文人都是理想主義的，吳曉波也不例外。至今，每到五四青年節，他總是會舉行一個心靈的儀式，以“紀念的方式，讓自己不要失去憤怒、懷疑和前進的破壞力”。

　　吳曉波喜歡李普曼和凱恩斯那樣的人生，希望“在最短的人生中，做盡可能長的事情”。所以他定義的幸福人生是“在25歲時寫出海子那樣的詩，然后像詩人米沃什那樣起碼活到90歲”。

　　吳曉波曾說過自己會在40歲退休，他形容自己如今已處于“半退休”狀態。一年三分之一的時間在家中寫作，晚上8點以后不工作，一個月去一到兩趟藍獅子，偶爾做做演講，剩下的時間陪伴家人，打打麻將，看看韓劇，每天快樂地呼吸和生活。

　　現在的狀態，正是他想要的。　

　　對話　　

　　商業之美

　　《新營銷》：你的書籍涉及近代企業史乃至古代商業思想，貫穿其中的寫作思路是怎樣的？

　　吳曉波：我比較關注的是國家在國民經濟中扮演的角色。中國的政治體制造成了國家資本非常強大，這就給民間商業形成一種壓迫，當然另一方面也可以說是一種推動力量。而我要做的就是理清這些歷史。事實上，我現在的研究大多是從政治體制角度切入，但其實真正的推動力是一種文化傳統，或者說是一種國家治理制度，這個領域規律性的東西是最需要總結的，也是必須要打破的。因為中國的商業階層一直很難壯大，這就要把國家資本瓦解掉，或者設定其邊界。

　　《新營銷》：你的寫作涉及很多企業案例，但你并沒有在企業工作的經歷，那么在觀察企業的時候，得出的結論是否會有偏差？

　　吳曉波：的確會有一些，但在我20年的研究中沒有發現存在致命的弊端。當研究面很寬泛的時候會出現這種情況，導致某種結果出現的原因并非研究所得。但無論成功或失敗，企業的發展結果都是多元化的，不可能只由一種原因導致。因此，每一個觀察者都做不到窮盡真相，這幾乎是不可能的。我們能做的只是各自從不同的學術背景出發，經過研究得出屬于自己的觀點，供當代人思考的同時經得起實踐的檢驗。另一方面，企業其實并不復雜，就是一個以營利為目的，同時集合營銷、財務、人力等資源的組織。我們觀察的行業有其特殊性，所以不存在非常嚴重的弊端。

　　《新營銷》：站在商業寫作的角度，你是一個旁觀者；而從藍獅子的角度，你參與了商業實踐。從雙重角色的角度，你如何看待商業之美？

　　吳曉波：如果僅僅把商業作為一種賺錢方式的話，其實是很淺薄的，它所能帶來的快樂也是遞減的，因為再多的享受也是有邊界的。但如果把它當作一種事業來看的話，就會完全不同。人活著是為了挑戰一種東西，我的寫作也是一樣。很多年來，我的寫作已經很少考慮市場需求，只是想解決我心里的問題，或者對世界說出我的心聲，銷量對我來說沒有影響也沒有意義。我經常和藍獅子的年輕同事說，不要忘了你出發的目的是什么。2005年藍獅子成立時我確立了一個理念：與最好的商業閱讀有關。無論誰是領導者都不能違背這句話，藍獅子不是為了賺錢，而是為了和最好的商業閱讀有關，這樣才有更大的成長空間。

　　《新營銷》：在你看來，中國企業的營銷有哪些特點？

　　吳曉波：中國企業在營銷上的創新跟歐美相比一點也不遜色，在未來也有很大的成長空間，其中包括概念、模式、渠道上的創新。但是中國相當多的企業對營銷的依賴度過高，這多半是因為企業缺乏真正意義上的核心競爭力。比如中國幾個大的行業，食品、服裝、家電，很多成功者都是營銷成功的典范，而非產品本身具有優勢。這是中國的現狀，一直以來流通行業的利潤遠遠大于制造業，營銷所能帶來的利潤很有吸引力。因此，當產品和營銷產生沖突時，企業都會選擇營銷，但真正成功、長壽的企業最終是因為產品技高一籌。當然，企業的營銷是必須的，但企業在發展到一定時期時，必須回歸到關注產品本身。

　　《新營銷》：你接觸過很多中國企業家，曾經以“下落不明”的階層形容中國企業家。你怎么看待他們？如何評判他們的商業成就？

　　吳曉波：其實這個階層在1956年曾被徹底消滅掉，1978年后隨著中國的商業崛起才逐漸顯現。他們沒有任何歷史傳統，是中國歷史上具有草莽氣質的一群人，有的為了賺錢可以不擇手段，所以他們是革命的創造者，但同時也有早期企業家的一些局限性，當然這種弊端在世界范圍內都是普遍存在的，因為他們還在進化中。不過中國企業家還是比較有共性的，集中表現在他們的妥協能力很強、家國情懷很重、核心技術的創造能力非常弱、和政府的關系也最微妙。然而這是一種歷史傳統，中國企業家都是靠龐大的人口基數賺錢的，不太需要創新。但總體來說，他們是這個社會上非常進步的一股力量。　　

　　 有所為，有所不為

　　《新營銷》：你接觸過很多企業或成功或失敗的案例，相關結論是否會影響藍獅子的運作？

　　吳曉波：當然。觀察了這么多企業的成功、失敗，讓我學會運作中要考慮幾個最核心的問題。第一，作為一個出版機構，我們的商業模式一定要有別于其他企業。藍獅子一直堅持做原創財經，五六年一直都沒變過，因為只有專業的企業才能生存，藍獅子也是這樣做的。第二，一個企業最關鍵的就是人才，目前藍獅子中絕大多數的人都是我們自己培養出來的。第三，現金流，任何一個企業，現金流不能斷裂，我們十分關注這一點。

　　《新營銷》：藍獅子未來的定位是服務導向型企業，是出于什么樣的考慮？

　　吳曉波：所有的制造型企業都要向服務型企業轉型，如果不轉型的話其利潤空間就會被客戶端擠壓。未來的人可能會放棄紙質圖書，但是不會放棄閱讀。至于讀書形式就非常多樣化了，比如紙質、手機、PC、平板電腦，閱讀方式的多樣性增加了閱讀的體驗性與互動性。因此，如果圖書出版業不轉型的話，發展就會非常僵硬。未來的讀書形式很可能發生巨變，例如在書中某一段的闡述中加入視頻、音頻。現在臺灣的一些雜志已經出現這種變化，記者外出采訪時要攜帶攝影機。這方面反應最敏銳的是一些家居、旅游類雜志，因為這種類型的雜志需要一種體驗的快感。這就要求我們的組織體系必須跟上這種服務導向的變化趨勢。而一旦定位于服務，一定要做好很多細節，比如現在的讀書會對于會員有定制服務，但由于人為的主觀因素，怎樣才能保證我們的配比最科學、最能滿足每個人不同的需要，很多東西都是我們要考慮的。

　　《新營銷》：在這個過程中，藍獅子面臨的挑戰主要是什么？

　　吳曉波：目前主要是業務整合。從出版向服務型企業轉變其實面臨著巨大的困難，這并不是體制或理念的問題，而是一種模式問題。在中國沒有人這樣做出版，因此我們要探索、創新，而這往往要付出巨大的代價。國外雖然有這種模式，比如貝塔斯曼，但它不是付費模式的。藍獅子雖然因預付費在生產鏈上不存在資金壓力，但依然有很多困難，因為這種商業模式的后臺管理很復雜，其中包括客戶端管理、讀書選擇、客戶滿意度（配送度、地面活動有效率），整個產業鏈需要我們重新圍繞閱讀需求進行整合。

　　《新營銷》：藍獅子主要負責圖書出版的前期策劃，選擇目標時有什么衡量標準？有時圖書策劃會為市場做一些妥協，你怎么看待這個問題？

　　吳曉波：我們現在劃分很細，比如企業史選擇那些標桿企業。從哪個角度涉入、請誰寫都是我們這些年來正在解決的問題，很多企業把書交給我們寫，就是相信我們在這方面的專業能力。我們有一個部門是企業出版部，實際上就是與商業運作有關。我對這個部門只有兩個要求：如果能夠選擇好的企業，就不要給那些不應該出書的企業出書；一旦接受委托，圖書的品相一定要有保證。同時，對于企業我們也有底線，就是要對作者開放，而且企業只能修改文字，不能修改觀點。任何事情都要有邊界，沒有對錯，但一定有邊界，不能越界。

　　我們是一個很有原則的企業，這一點很重要。存活至今的企業都是有所為、有所不為的。這些企業未必是其行業中利潤率最高的企業，但卻是最有尊嚴的，到最后這種企業其實會活得很輕松，也更有生命力。