筆者從一個客戶提出的問題中，聯想到目前國內一些中小競爭情報機構的生存現狀，并就此提出了一些可能的發展思路。

　　提出問題

　　貴公司的經營規模怎樣？貴公司的團隊規模及背景如何？貴公司的行業及項目經驗是怎樣的？貴公司的競爭情報項目運行模式是怎樣的？貴公司和其它機構相比較有什么優勢？貴公司如何保證提供的產品信息是真實可靠的？

　　分析結果

　　詢問公司的經營規模，無非是想了解合作伙伴到底是一艘航空母艦，還是僅是一只禁不起風浪的小舢板。規模大的咨詢機構畢竟建立了成熟的成本控制機制，從而保證項目資源投入的合理性和科學性。對比一些小的情報機構，97%的辦公場場所不過50-60平米，進入行業的時間往往不過5年，因為中國3年以上經營壽命的公司大約70%，而5年壽命的在40%以內，這樣的機構規模首先就是橫亙在其面前的最大的發展瓶頸。所以，中小情報機構面臨的首要問題是如何快速擴張規模，建立客戶信任度的基礎。

　　團隊規模，并且特別強調競爭情報項目的團隊構成和規模情況。客戶不僅僅關心咨詢機構的總體規模，而且關心能投入到競爭情報服務中人員規模是怎么樣的？這表明客戶對待專業團隊的青睞度更高，同時，也進一步說明了國內競爭情報市場的一個重大現實格局：國內一些號稱4A級別的廣告公司、市場研究公司、商標專利公司、知識產權公司、商務調查公司等等的機構近年也蜂擁趕來，魚貫而入的搶占競爭情報這個個性化、非主流的產品市場。那些三五個人，或者五六個人組成的小團隊，怎么能和這些重量級的競爭對手同臺競技，不論是品牌還是團隊規模，兩者的差距均不能同日而語。

　　第三個問題是情報團隊的項目經驗和行業經驗。要說行業經驗和項目經驗，最直觀的、最理想的狀態當然是你的專家團隊成員都有產業經驗，60%的人員有類似的項目經驗。可是，估計目前這樣的情報公司寥寥無幾，但是，如果鎖定在某個或者某幾個產業領域，團隊規模絕對數量較大的公司之經驗優勢則是顯而易見的。咨詢業巨頭麥肯錫的賣點就是：遍布全球的分支機構，各地區產業專家團隊智庫。中小情報公司無法建立自己的分支機構，組建專家智庫的難度當然更高。

　　第四個問題是情報項目運行方式，在筆者看來，競爭情報項目的運行始終有其獨特的一面。競爭情報項目通常以個案研究的方式運行，它完全迥異于規模化運行的數據庫營銷，所以，一些所謂的大公司推廣的情報服務，其實只是在公司層面的平臺上鑲嵌一個競爭情報功能模塊而已，通常有1-2各核心人員負責具體的客戶服務，而項目開展則更多的借助于原有消費者研究團隊來執行，熟悉情報工作的人士自然知道這種情報解決模型意味多么大的風險。然而，它們對客戶的影響力和判斷力卻遠遠勝過中小情報機構。但是，也從另外一個側面反映了競爭情報這個產品服務的多元屬性：不同行業背景的咨詢公司對競爭情報的定義不同，其運行模式和最終提交的情報產品服務自然大相徑庭。

　　第五個問題是關于公司的優劣勢情況，其實，這是個資源能力配置問題。就SMR而言，14年的行業資歷，40人的團隊規模，北上廣港4地分支機構的執行網絡，主要從業人員10年以上的行業經驗，公司的專家智庫等等，都是十分有利的優勢所在。相比較一些小的咨詢機構而言，他們在這些方面的資源往往捉襟見肘，即便你告訴客戶自己有這些資源，問題是客戶能信你說的嗎？

　　最后，關于信息準確性的問題，其實，這個問題的真實含義在筆者看來包含兩種：第一是如何鑒別信息？第二是如果出現信息失真怎么辦？前者是詢問情報工作者的技能和素質問題。信息的鑒別我們有系統的培訓和套路，可以最大限度的保證信息的真實性。但問題永遠沒有最真實的真相，只有最接近真實情況的事實，SMR的情報顧問就是在掌握了大量的事實后，應用專業的工具和技能，幫助客戶建立起決策參考的依據而非決策，因為事實永遠不能代替決策。至于信息失真后的彌補辦法當然是售后服務，在合約以內免費跟進，這就可以解決客戶的后顧之憂了。然而，一些小的咨詢機構由于在合同拿回來之時就已經在價格上拼殺了一番，后期公司自然有個成本核算及利潤目標，試想一下，投入在項目上的資源又有多少，后續的服務更無從談起，最起碼是沒有多少資源可以調用的。

　　中小競爭情報服務機構的發展構想

　　盡管通過這個案例說明，中小情報服務機構在市場競爭中明顯處于劣勢位置，但這些情報機構依然有自己的生存之道和出路選擇，筆者認為：

　　捆綁為王：和某個工業企業的信息部門捆綁子一起，3-5個人作為該公司的外延單位，只作一家公司內部的項目。這種模式2-3年的合作即可解決創業者的第一桶金的問題，但是，往往長遠不了，最終，還得另謀出路。

　　專業發展：廣州一間專門以藥品調研的公司就是一個成功的模式，在RX藥品領域建立起自己的專家形象，目前，該公司已經再向OTC滲透。

　　橫向整合：競爭情報的特征現階段還是非常講求執行力的，小公司應該發揮自己生產能力強的特點，聯合幾家大情報機構，做他們的生產線，自己將銷售分離出去，專心于產品的開發和制作。其實，整合小的咨詢機構的生產力未必就不是大情報公司所想干的事情。只是迫于合作細節難以控制、利益分割模式難以權衡罷了。若果真如此，無異于生產線外包，生產成本轉移，這對大公司更有利，所以，中小情報公司應該主動一些去進行嘗試。

　　跨越式發展：許多創業者夢想將一個3人創業團隊慢慢發展壯大成一個規模超過25人的公司。筆者以過來人的經驗奉勸他們：強者恒強。因為在你自給自足的發展過程中，競爭對手也在發展，而且，大平臺永遠擁有比小公司優先占領更多資源的機會和優勢，比如資金、人才、信息等等。跨越式發展就是要跳出這種傳統的發展思維，首先立業之初就要想辦法解決戰略定位問題和規模問題。最好的辦法是設計一個好的贏利模式，找風投或者類似于天使投資人這一類的外力，從介入的第一天開始就是高姿態進入，這樣，優秀的人才資源才能被招致麾下，在咨詢業，有了人，尤其是優秀的人才，什么都好辦。

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