定位概念

　　1969年，艾爾•里斯和杰克•特勞特在美國《廣告時代》和《工業營銷》上發表了一系列文章，首次提出“定位”概念。他們認為，面對一個傳播過度和產品越來越同質化的時代，要贏得消費者，企業有必要讓自己的產品獨樹一幟，在消費者心中形成獨特的地位。“定位就是如何在預期顧客的頭腦里獨樹一幟。”“定位要從一個產品開始。那產品可能是一種商品、一項服務、一個機構甚至是一個人，也許就是你自己。但是，定位不是你對產品要做的事。定位是你對預期客戶要做的事。換句話說，你要在預期客戶的頭腦里給產品定位。所以說，把這個概念稱作‘產品定位’是不正確的，好像你在對產品本身做些什么似的。”

　　可以這樣理解，定位是讓消費者的頭腦（或者叫做心智）里有你的企業（產品、品牌、服務）的位置，不過，這個位置不是你插入消費者頭腦里的，而是通過把你的企業（產品、品牌、服務）能夠給消費者提供的價值與消費者的需求（或者潛在需求）緊密聯系起來而得到的。更準確地說，定位是消費者的選擇，企業所做的是要去挖掘消費者腦子里的相差定位，然后去契合相關的定位。　　

　　神奇的數字7

　　喬治•米勒（George Armitage Miller ），美國心理學家，是以信息處理為基礎的認知心理學先驅。1956年，喬治•米勒發表研究報告《神奇的數字 7+/-2；我們信息加工能力的局限》，他在對消費者心智做了大量實驗研究后，發現了著名的“7法則”?人的心智極其有限，只能記憶有限的信息，人們通常把信息進行分類存儲，每個類別通常不能記憶7個以上的信息。

　　通過進一步研究，米勒發現，人們在認知信息的過程中最簡單的編碼方式是將輸入的信息歸類，然后加以命名，最后儲存的是這個命名而非輸入信息本身。

　　米勒的研究揭示了消費者選擇商品的秘密。人們在購買商品時，首先選擇的是類別，比如我要買醬油、買洗發水、買汽車等，然而，在我選擇商品時，我只會確定每一類中的代表性產品或品牌，比如買醬油，我可能會選擇海天或是淘大，買洗發水時，去屑可能會買海飛絲，滋養可能會買潘婷，防脫發可能會買霸王，一般每一類不會超過7個（7+/-2），這種類別，給它起一個名字就是“品類”。這就像用電腦時，我們會建立一個個文件夾，給文件夾起名字，然后，我們會將所有的文件分類，把同類的文件放到同一個文件夾中。在我們的頭腦中，大腦也會建立文件夾，把各種信息分門別類放進不同的文件夾中。不過人的腦袋不像電腦，只要硬盤足夠大，想放多少就放多少，大腦不能想放多少就放多少，如果信息太多就會讓人發瘋。所以大腦會自動做一件事情?刪除不必要的信息，把它們放到回收站里。在大腦的每個文件夾里只留下7個空格，每個空格只能放1個信息，這7個空格按重要性被從上到下排列。如果不幸，你的產品信息沒有被放到這7個小格子里，成為其中之一，那你就慘了。

　　消費者如何劃分品類

　　人類頭腦里的品類和企業對產品的分類有何不同？有時候二者是一致的，例如，企業會把感冒藥分成抗菌藥、抗病毒藥和退熱藥，在消費者的頭腦里也是一樣，抗菌藥、抗病毒藥和退熱藥屬于不同的品類。但很多時候，二者并不一樣，例如，在汽車企業里并不存在一個叫做安全轎車的類別，但是，在人們的頭腦里，安全轎車的類別十分清晰。

　　那么，怎樣才知道消費者是如何在頭腦里劃分品類的？

　　需求，更準確地說是“潛在需求”決定了品類的劃分。

　　車禍往往會使人致殘，甚至致死，因而消費者對汽車的安全有著強烈的需求，安全轎車的品類就很明顯。

　　需求說清楚點兒就是人類無盡的欲望，如果你的產品能夠切中人們欲望中沒有被滿足的部分，你就會脫穎而出，成為市場上的佼佼者。

　　在奇瑞QQ暢銷之前，市場上就有小型家用轎車，例如奧拓，那時市場上提供的小型家用轎車雖然價格便宜，但是，卻小而丑，而且，大家也都接受這個事實，好像這么便宜的小型家用轎車就應該是小而丑。

　　然而，消費者心中仍然有一個美好的愿望?希望擁有好而美的小型家用轎車，盡管只是個潛意識。

　　奇瑞QQ的出現正好契合了消費者的這個潛在心理需求。

　　圓潤的卡通造型，大大的車燈像兩只會說話的眼睛，前柵像樂哈哈的大嘴，奇瑞QQ可愛的造型吸引了眾多時尚、年輕的工薪一族，特別是年輕的女性消費者。她們雖然錢少，但是卻強烈渴望擁有自己的小車，因而，奇瑞QQ成為這些消費者選擇“第一輛車”時的首選。　　

　　錯誤的“定位”認知

　　“定位”一詞從來沒有像現在這樣被企業“重視”，甚至“重視”到泛濫的程度。舉凡企業的行為大多被冠以“定位”，像企業定位、品牌定位、戰略定位、產品定位、人力資源定位、產品研發定位等，不一而足。

　　“定位”一詞被如此濫用，說明定位確實有神奇的效果，也能夠被大多數人所認可，同時也說明許多人根本不理解“定位”的真實含義。

　　普遍的認知是望文生義?“定位”就是確定位置。

　　“定位”是“確定位置”，這沒有錯，但是，關鍵的問題是在哪里確定位置。

　　企業向來是習慣于從自己出發確定位置，這樣的定位是由內而外的，所以，你會常常聽到一些企業聲稱自己要“成為XX行業的領導者”。

　　然而，這與“定位”的本意大相徑庭。真正的“定位”，“不是你對產品要做的事。定位是你對預期客戶要做的事。換句話說，你要在預期客戶的頭腦里給產品定位”。在客戶的頭腦里定位，更準確地說，定位是消費者的選擇，企業所做的是要去契合這個定位。

 

　　成功定位的案例

　　人有生老病死，有病就要看病，就要用藥，藥品的需求，用一句流行的話說，可以叫做“剛性需求”。所以，即便是金融危機，中國醫藥行業仍然保持了每年19%的增長率。

　　藥品雖然是“剛性需求”，但是由于中國地域遼闊，經濟發展不均衡，造成了地域差別和城鄉差別。如果把中國的消費者結構看成金字塔，那么三線以下的市場，包括縣級市、縣、鄉和農村就在金字塔的底部，構成了金字塔的塔基。雖然塔基的單位產出小，但是，塔基的數量巨大，因此，三線以下的市場容量巨大。

　　作為消費者，關于藥品，他們關注什么？

　　對于特殊商品的藥品，消費者關注三點：療效、安全性和價格。消費者對于療效和安全性無法考察，只有將品牌作為判斷的依據。

　　對于不同消費層次的人群，對價格和品牌的排列順序不同。

　　經濟條件好的人，更關心療效和安全性，因而順序是品牌→價格。而經濟條件差的人，則是價格→品牌。

　　顯然，作為塔基的消費者，在保證療效的同時，最先考慮的是價格，有時即便是名牌產品，如果價格上難以接受，消費者也會選擇非品牌產品。

　　四川蜀中制藥正是洞悉了消費者的這個需求?需要廉價、安全而且有效的藥品，提出“做精品平價普藥”的定位，契合了消費者的需求。

　　在這個定位的指導下，四川蜀中制藥連續9年復合增長率超過了30％，2004年《福布斯》中文版首次對中國中小企業進行“選秀”，蜀中制藥攀上“中國潛力100榜”，居于第16位。蜀中制藥2006年銷售額突破8億元，2007年為10億元，2008年為12億元，2009年為18億元，成為國內最大的普藥企業。

　　暗合定位的成功案例

　　在中國北方，有一家知名的制藥企業?三精制藥。這家企業以其奇跡般的崛起聞名于中國醫藥行業。

　　1998年9月，三精制藥在央視投放葡萄糖酸鈣口服液廣告，1999年僅葡萄糖酸鈣口服液的銷售額就高達13億元。要知道，1997年三精制藥全年的營業額僅為7000多萬元。

　　為什么會出現這樣的奇跡？

　　是廣告的作用嗎？

　　廣告的作用功不可沒。但是，如果完全把三精制藥的崛起歸功于廣告，企業經營就簡單了，只要打廣告就好了。

　　事情當然不是這么簡單。

　　廣告未必次次好使，三精制藥隨后大手筆投入的幾個產品都折戟沉沙就是一個明證。

　　為什么有時廣告好用，有時廣告卻不好用？

　　關鍵是做廣告之前要有正確的定位。一旦有了正確的定位，廣告就會發揮巨大的功效，如果沒有正確的定位，廣告就會無效。

　　葡萄糖酸鈣口服液的成功是定位的成功，盡管三精制藥沒有做過什么定位。因為，葡萄糖酸鈣口服液的推出暗合了定位?令父母放心的專業兒童補鈣劑。

　　從20世紀80年代末開始，許多專家和學者就開始在媒體上對人體補鈣進行探討。一些專家指出國人缺鈣嚴重，急需補鈣，每日通過膳食至少補充500mg鈣。他們同時指出服用鈣片方法上的問題，補鈣應以補充鈣元素的量為準，鈣片的重量不是鈣元素的實際含量，按原先的方法服用鈣片，根本達不到補鈣的目的。到了90年代，在專家、學者對鈣和補鈣知識的廣泛宣傳之下，補鈣概念深入人心。

　　在這樣的背景下，給孩子補鈣成為眾多家長的共識，在市場上對兒童補鈣劑有著巨大需求。

　　當時，市場上沒有廠家宣稱自己是專業的兒童補鈣劑制造者，包括三精制藥，但是，葡萄糖酸鈣口服液無論從劑型和口感上都適合兒童服用，而其廣告表現也是針對兒童補鈣人群。

　　三精葡萄糖酸鈣口服液的推出，暗合了“令父母放心的專業兒童補鈣劑”的定位。正是有了正確的定位、正確的廣告表現和強有力的廣告投入才引爆了葡萄糖酸鈣口服液的巨量增長。

 

　　定位與戰略的區別

　　定位與戰略有著本質的區別。

　　正是由于眾多企業把戰略當作方向，而沒有搞清楚什么是定位、什么是戰略，不清楚“定位在先、戰略在后”的道理，從而導致戰略無效、戰略雷同等戰略失誤。

　　那么，定位和戰略的區別是什么呢？

　　定位是在消費者的頭腦里定位，是由外而內，定位關注的是消費者、消費者的心智、消費者的需求；而戰略一般是競爭性戰略，關注的是競爭對手。戰略在定位之后，戰略一般確定的是3~5年的事情，戰略是用行動階段性地實現定位。

　　定位用一句話可以說明白，如果用一句話不能夠說明白，一定不是正確的定位。萬科創始人王石在接受上海衛視《財富》訪談時說：能夠用2秒鐘說明白的企業是世界一流企業，說明白萬科需要6秒鐘，萬科還不是世界一流企業。

　　一句話，6秒鐘，這是對定位的最好寫照。你能夠用一句話描述你的企業是什么嗎？

　　戰略是規劃，是行動計劃，戰略不能夠用簡簡單單的一句話說明白，戰略對于干什么、怎么干、干到什么程度、怎樣是干得好、誰來干、干多長時間、投入產出是多少等問題都必須弄得明明白白。

　　戰略雷同

　　如果有機會比較中國企業的戰略規劃案，你會有一個驚奇的發現，那就是許多企業的戰略竟然是相似的，這就是戰略雷同。

　　為什么眾多企業會戰略雷同？

　　中國改革開放僅30年，企業的發展背景相似，發展路徑相似，老板的思路相似，因此導致企業的發展戰略相似。

　　戰略雷同的結果就是大打價格戰，企業微利甚至虧損，中國家電行業尤為突出，因而“價格戰”幾乎成為家電業的代名詞。

　　當然，對家電業價格戰的原因，許多人歸之為技術，認為缺乏核心技術是中國家電業產品同質化的罪魁禍首。

　　我不認同這樣的觀點。

　　核心技術當然重要。但是，技術的重要性，首先在于解決消費者的問題，而不是技術有多么先進。就像蘋果公司推出震撼人心的iＰod，從技術層面上說只不過是MP3+硬盤，并沒有萬眾矚目的新的核心技術，但是，它通過創新設計和營銷抓住了消費者的心，贏得了市場。

　　所以，重要的是改變思路，重要的是貼近消費者，了解消費者，研究消費者，研究消費者的心智，研究消費者的頭腦，研究在消費者的頭腦里還有哪些潛在的欲望沒有被滿足，也就是要在消費者的頭腦里進行定位。

　　不是核心技術決定了市場，而是能夠解決消費者實際問題，或者是能夠深入挖掘消費者需求的產品（用蘋果公司的話說就是能“讓消費者尖叫的產品”）決定了市場。

　　出現戰略雷同，究其深層次原因，是企業對戰略的誤解，不是不知道怎么做戰略規劃，而是不知道“定位在先，戰略在后”。　　

　　定位在先，戰略在后

　　為什么說是定位在先、戰略在后呢？

　　管理大師德魯克曾經說過：“企業的目的只有一種適當的定義：創造顧客。”

　　一語中的！

　　沒有顧客，企業生產的產品就無人消費，企業也就無法獲得利潤，企業的所有經營活動就只是產生成本。所以，首先要搞清楚的是“誰是你的顧客”，然后，通過一系列活動創造顧客。

　　創造顧客，就要了解顧客，然后才知道如何創造顧客。了解你的顧客，在顧客的心智中占據一席之地，這正是定位所要做的。

　　在預期顧客的頭腦里進行定位，然后通過一系列行動去達到占據顧客心智的目的，而這一系列行動就是戰略規劃的目的和過程。

　　因此，定位在先，戰略在后。

　　戰略是通過對資源的配置來達到企業的目標，如果沒有明確的方向，也就是沒有正確的定位，戰略目標往往會淪為一種臆想，在外部環境穩定時，尚看不出來任何問題，一旦外部環境發生大的變化，缺少定位的戰略往往會因為失去方向而無法判斷對與錯，使得戰略執行不堅定，導致企業走向危機。

　　“定位在先、戰略在后”，可以讓企業可以時時檢點自己：我的戰略是否與定位保持一致？

　　如果企業戰略偏離了定位，就要糾正，讓它保持正確的方向。

　　定位意味著你必須有所為、有所不為，要懂得取舍。為了維護你的定位，你要放棄一些眼前利益。

　　不要被眼前短期的利益所誘惑，貪大求全意味著對企業資源的分散和浪費。而要抗拒眼前利益的誘惑，你必須有明確的定位，只有方向明確你才會做出正確的決策。

　　（本文作者為北京時代方略企業管理咨詢有限公司咨詢顧問）