當我開始發現員工需要更好的激勵時，找過很多關于激勵的書籍和資料，一知半解的開始“拿來主義”的組織大家學習，其中關于打造“共同愿景”也同樣作為激勵手段開始在不同的企業應用，后來發現這種源自于“成功學”的東西，在小企業里不僅沒有真正激發出團隊的長久激情，反而在激情過后令員工更懷疑企業及老板的動機來。

　　這一點讓我困惑了很久，卻又一時找不出解決辦法。　

　　后來我發現問題不是出在“共同愿景”本身上，而是支撐“共同愿景”的根基出了問題。 　　

　　對于真正有抱負，也有行動力，并能快速成長的企業，“共同愿景”的確有著巨大的原動力，能夠激發出整個團隊積極上進、發奮圖強的精神，產生強大的力量。但是，對于大多數發展緩慢的企業、分配機制落后的企業等，“共同愿景”往往會被員工最終理解為“老板在忽悠”，效果適得其反。 　　

　　在這樣的理解之下，員工往往只是為工作而工作，為生存而工作，拿老板多少錢就做多少事，當然不能全力以赴。 　　

　　這些天，因為需要自我調整，閱讀了大量的企業管理類書籍，包括人力資源、平衡計分法、執行力、成功學、商業模式與創新等等，加上這兩年來對于職業生涯規劃與個人職業成長的思考，突然茅塞頓開，找到一種適合小企業、發展緩慢的企業用來激勵員工的新思路與新方法。 　　

　　在這些企業，當發展還不能提速，企業遠景不甚明朗之際，“共同愿景”往往空洞無物、流于形式，取而代之的方法應該修正為： 　　

　　共同進步，實現雙贏。 　　

　　我曾經對企業與個人之間的雙向選擇做過一個描述：　

　　個人進步速度<企業進步速度，企業淘汰個人　

　　個人進步速度=企業進步速度，企業與個人共同發展　

　　個人進步速度>企業進步速度，企業重用個人，不然個人淘汰企業 　　

　　因此，當企業不能以快速成長的姿態展現在員工面前的時候，就盡量避免拿企業的愿景來作為激勵手段，而要進一步發現員工的內在需求---職業成長。 　　

　　無論怎樣的企業，都是一個職業學習的平臺，企業好壞與職業能力學習與提升之間，往往被很多初入職場的人或者在職場多年卻無進步的人認為有著必然的聯系，甚至是成正比的。正式基于這樣的認識，他們才會認為在一個小企業或者發展不好的企業里是學不到東西的，之所以在這里，只不過是權宜之計、騎驢找馬而已。 　　

　　其實這是一個極大的誤區，卻又一直沒有人能夠給予一個有說服力的說明，所以成為多年以來存在于小企業與員工之間的一個共同的痛。 　　

　　但是，當我以努客文化的核心---“七線九級”職業成長主線原理作為理論依據之后，發現這個問題迎刃而解了。 　　

　　這就是個人職業“定位”。　

　　以銷售人員為例。如果企業通過幫助員工發現自我的優勢及興趣，從而選擇以“營銷”作為自己的職業成長目標，那么，對這名員工，就可以不必再用所謂的“共同愿景”來作為自欺欺人的激勵手段了。 　　

　　員工往往會因為產品或產業的原因而不喜歡目前的工作。比如我自己早期找的幾份工作，銷售的分別是“黑發油”、“電腦時間鐘”、“果凍”等等，都不是自己喜歡的東西，也不是自己喜歡的公司，所以總是不能充滿熱情的投入工作，工作一段時間就問自己“難道我一輩子就賣這個？”感覺壯志難酬、英雄無用武之地。 　　

　　直到幾年之后，歷經很多不同性質的工作及行業，才重新審視自己到底該做什么。于是我選擇了“銷售”。 　　

　　請注意！就是這幾個字：　

　　我選擇“銷售”，　

　　而不是我選擇了賣“黑發油”、“電腦時間鐘”、“果凍”等具體的東西。---這是本質上的區別。 　　

　　因為我選擇了“銷售”，于是接下來的工作我都不再挑剔，因為我要做的就是： 　　

　　在5年之內成為負責全國銷售的銷售經理---營銷總監。 　　

　　如此一來，賣什么對我來說已經不重要，重要的是，我要學會如何成為最優秀的銷售人員，如何在5年內有資格管理一個全國性的銷售團隊。 　

　　當然，我做到了。 　　

　　盡管在我這5年的過程中，換過4份工作，公司規模有大有小、公司發展有快有慢，但我都是做的最好的，無論是業務員、業務主管、區域經理還是大區經理，直到成為一家公司的總經理。 　　

　　所以，現身說法，給員工的職業進行定位是非常重要的。 　　

　　“我是賣‘黑發油’的”與“我是做‘營銷’的”，兩種定位，決定兩種態度，從而影響兩種行為……　

　　這就是我要說的，共同進步，實現雙贏。　

　　個人通過工作實現職業成長，而一個對職業成長有追求的員工，必然會做得更好，從而給企業創造更多價值。

　　 作者: 胡紹宏， 歡迎與作者探討您的觀點和看法，聯系電話：13308477449，電子郵件：lanlie8521@vip.sina.com