曾幾何時,家族企業在共同經濟利益的感召下,依靠血緣關系所產生的強大凝聚力……使企業在很短的時間內得以迅速成長壯大。但是隨著家族企業的規模的急劇膨脹，家族企業在管理中露出來的問題越來越多，管理幾乎失控。

    據統計，目前在中國大陸的非公有制經濟中，家族式經營的企業至少占到了９０％以上。在這些企業中，既有家庭作坊式企業或單一業主制企業，同時也有合伙制企業、共有制企業，甚至還出現了家族成員保持臨界控制權的企業集團。

    家族企業并非中國獨有，有資料表明，家族企業在世界各國經濟中發揮著重要作用。在全球５００強中，有１７５家為家族控制的企業。家族企業占ＧＤＰ總數的比例：韓國４８.２％；中國臺灣６１.６％；馬來西亞６７.％；菲律賓和印尼，最大的十個家族體現本國市值的一半；泰國和中國香港，五個最大家族體現了２６％的市價總值；美國的家族企業創造了７８％的就業機會，創造了全美ＧＤＰ的５０％。

    家族式企業以其特有的優勢取的了長足的發展.家族企業公司治理結構在一段時間內反而顯得簡單，但同時也埋下了隱患。

    因此自從西方的西方現代企業管理制度引入中國后，家族式企業管理就開始遭受全面批判；經濟學的主流觀點，常常把家族制企業作為一種落后的產業組織象征，把這種組織形式當作企業進一步發展的障礙。我認為，家族式企業管理有其社會文化根由，應得到相應的社會文化上的合理定位。

    一、家族式企業產生的背景和意義

    家族企業的興起是在中國經濟體制劇烈變革、游戲規則不斷變更的背景下產生的。在這個市場規則迅速調整的過程中，民營企業為了贏得市場競爭優勢，不得不經常性地突破已有的政策限制、或者采取各種花樣的變通做法。這種政策博弈現象的普遍存在，使得企業家必須嚴格控制內部高級管理人員對于企業的忠誠度，防止出現內部人告狀、從而引致政府管制的關注的情況，這樣的體制性環境決定了以家族忠誠為紐帶的企業家族化經營是一種相對安全的選擇。

    （一） 中國傳統文化上來看

    有人批評我們的民族是“合作精神最差的民族”。中華民族的具有雙重性格。儒家傳統文化主張“兼愛”、“非攻”和“合作”，但是誰都知道中國人的集體行為邏輯是“一個中國人是一條龍，三個中國人是三條蟲”，何也？就是傳統文化缺乏“信用”，存在很多非理性競爭。在商業上，中國人主張“和氣生財”，但是這僅僅是表面上的東西，真正的是中國人進行了很多內耗式的競爭。在這種文化背景下，企業還沒有站穩就已經遍體鱗傷，更不能說是走出國門與列強同城競技了。而家族式企業是建立在以血緣關系為紐帶的基礎上的，他具有親和一致的和精誠合作的企業精神，能將親情、恩情和族情很好的結合起來，較好的協調家族利益和員工利益。避免企業因為缺乏信用和內部競爭帶來的企業運作成本的提高，同時有利于在企業中形成團隊精神。

    （二）從中國企業發展的現狀來看

    中國社會發展至今天，之所以還沒有產生形成許多有競爭能力的大企業，與中國社會誠信度極低是分不開的。從古至今，中國以獨立的契約關系為紐帶而建立的公民社會，還沒有最終形成。換一個角度來說，還沒有成為我們這個時代的典型特征，人們對以契約關系建立起來的企業的認可度和忠誠度還大大低于對家庭或家族的認可度和忠誠度。而且在企業管理中，一些企業盲目追求西方的管理制度而不注意消化吸收從而造成各種標準化的規章制度堆積如山，但企業依舊在桌面下運行。正如一句歌詞所講："洋裝雖然穿在身，我心依然是中國心"。所以中國現階段的現代企業有時還不得不從家族式企業中吸取一些家族管理的特征，這種管理即使不是最先進的，但卻是非常有效的。因而家族式企業的存在有其現實的意義。

    （三） 從對經濟的貢獻來看

    家族式企業以其特有的優勢在激烈的競爭中逐步的發展壯大，也被認為是最有普遍意義的企業類型。有資料表明：在中國的非公有制經濟中，家族式企業至少在70%以上。即使在現代企業制度相當完善和成熟的美國，90%以上的企業也屬于家族式企業。在美國《財富》雜志提供的500家大型企業中，被家族所控制的就達175家之多。家族式企業為中國乃至世界的經濟發展做出了巨大的貢獻。

    二、隨著家族式企業的進一步發展，其暴露出種種弊端

    毋庸置疑家族式企業在其發展初期對企業的作出了很大的貢獻，也是一些小企業成立的途徑，但是隨著時代的進步、經濟的發展，家族式企業的進一步發展問題已現實的擺在我們的面前。家族式企業的弊端逐漸暴露，家族式企業進一步發展面臨著嚴峻的挑戰。
    1992年，王安電腦公司申請破產。這個曾經是年營業額達20億美元，有3萬雇員的全美第二大電腦公司由于家族化的管理模式及獨裁型決策機制而導致破產。

    三株集團、沈陽飛龍的破產以及巨人的倒下暴露出了家族化的管理模式及獨裁型決策機制的弊端。

    因此，有人說家族式企業頂多到第三代之后便會出現種種的矛盾，暴露許多的問題，包括繼承、管理、合作等等。一代傳一代，卻由于家族血緣漸漸疏遠，后裔數目裂變增多,親屬關系隨之也會松弛下來，那么從前家族人中那種信任、依賴、合作關系等也難以繼續維持了。的確家族式企業發展壯大后存在著很多弊端：第一，不思進取的陳舊觀念導致了企業的短期行為，使企業的經營規模很難擴大雖然像遠大空調、希望集團等家族式企業獲得了成功，但歸根到底，家族經營不適合市場經濟、全球經濟一體化和新經濟的要求；第二，家族式的管理模式已成為企業進一步發展的"瓶頸"。發展后的家族式企業在人力資源、產權管理、激勵機制、決策機制、授權體系等方面存在很多弊端；第三，低層次的經營機制阻礙了企業進一步融入市場；其四，人員素質低和人才的匱乏影響企業的人才競爭力。第五，家族制的家長制，如果在企業里不注重推進普遍的契約關系，而讓所有人對企業忠誠，那么這種忠誠就會無一例外地，演變為對企業家長的忠誠，由于這種人身依附關系，企業的命運也就維系在了個人的命運上。

    三、 對家族式企業進行改革

    許多暴露出的問題表明，中國的家族企業面臨著巨大的成長挑戰和觀念升級。為此，必須加強對家族式企業的管理。如何加強對家族式企業的管理？一方面加強家族式企業自身的管理，即要對家族式企業自身的改革，改革有兩個辦法：一是推翻家族制，建立股份制，但是推翻家族制，等于推翻了民營經濟，這是不可取的。第二個辦法是將現代企業制度引入家族制，將二者有機結合起來，即保留家族制，又淡化和提高家族制。另一方面加強政府的宏觀調控。

    （一）加強家族式企業自身的管理，將現代制度引入家族制

    家族式企業向現代企業制度的轉變要從三個方面著手，即資本社會化、管理專業化和公司治理結構的規范化。

    1、資本的社會化

    家族式管理之下，公司的產權通常是封閉的。家族持有股權，既不愿外界來參股，也不打算走產權多元化的道路。有時，為了不讓外界了解公司的經營狀況與股權狀況，公司連銀行融資方式也拒絕，這更加阻礙了公司的發展。資本社會化就是要打破家族所有制的藩籬，引進外部股東，實現自然人產權制度向法人產權制度轉變。資本社會化可以有多種途徑：（１）或者讓企業經營管理人員、技術骨干等企業員工購買企業股份，或者對作出突出貢獻的員工獎勵企業股份，或者對高層經營管理人員實現股票期權制，分散企業股份，并利用股份形成企業和員工真正的命運共同體；（２）吸收外部投資入股，加盟到企業股東的行列；（３）通過與其他企業合資合作、合并、兼并等形式，或者與其他企業形成企業集團實現資本社會化；（４）企業上市也是實現資本社會化的一個重要方式。

    2、管理專業化

    管理專業化就是要由具有管理、技術、人力資源、市場營銷等專業知識的人員來管理企業，改變過去所有者與經營者合二為一的管理模式，實現所有權與經營權的分離，實現從投資者管理模式向職業經理人管理的模式轉變。

    （1）建立明晰的產權。我國許多家族式企業由“血緣”關系而產生，因而當企業較小時，可以通過這種關系解決其發展的一些問題。但是一旦規模增大后，企業成員之間的權利、責任、義務就難以分清了，這就造成了企業進一步發展的“瓶頸”。“親兄弟明算帳”，家族式企業要想進一步就一定要明確員工的權利、責任、義務即明晰產權，以現代企業的運作方式去運作。明晰產權有必要用法律，同時明晰產權時要盡量做到不分企業，否則會降低企業的競爭力，甚至會使企業倒閉。希望集團就做的很好：1997年11月4日，在《經濟日報》等各大經濟類報紙上刊登集團變更法人代表的公告，正式將劉氏兄弟各自擁有的企業資產及劃分情況公之于眾。

    （2）加強人力資源的管理。家族式企業的所有者和經營者是整個家庭成員，這必然造成所有權與經營權的統一，這種公司治理結構不符合現代企業的發展要求。此外我國誠信度比較低的情況下，一些家族式企業對非家族成員不信任，從而使一些重要的崗位被家族成員來承擔。一方面，他們可能不勝任。另一方面，不便于管理，可能一切制度在家庭成員面前沒有剛性，就會導致一些關系到企業發展的策略、方法得不到實施并阻礙企業的發展。現代企業的競爭實質是人才的競爭，所以要加強人力資源的管理。在招攬人才方面，要廣納賢士：把真正有實力的人通過市場競爭的方式招到企業中來。在用人方面，“家人”與“外人”一視同仁。不能任人為親、大搞裙帶關系；要任人為賢，按實力說話，把競爭引入到企業內部，實行競爭上崗制度。但是，家族企業引進外部人才不能過于冒進。目前我國的私有產權的法律保護制度、商業機密保護制度、職業經理人市場制度和職業操守制度、合伙企業制度等并未健全。出于企業安全經營的現實考慮，從外部吸引來的經理人，要按照管理崗位和信息的機密程度逐步任命。“用人不疑”也并非隨便對誰都“不疑”，而是提倡先“知”后“用”。將各個不同的管理崗位按資源和信息的機密程度進行排序，可以先在機密程度較低的崗位上安排外來的經理，對其進行觀察、考核，培養，合適的再予以進一步重用。

    （3）完善激勵機制。家族式企業和國有企業有相似之處：沒有完善的激勵機制。家族企業成員很容易具有“搭便車”的心理和行為。如果企業的發展有所成就，往往由全部家庭成員來分享成果，久而久之就會出現“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”的現象，大有“一人飛升，仙及雞犬”的味道。這樣就會是企業失去生命力和缺乏活力。所以激勵機制的完善刻不容緩。而要做到這一點最重要的是把家族式的“血緣關系”進一步發展為“契約關系”，搞清楚成員的利益關系。并借鑒一些大企業的先進經驗建立完善的激勵制度，增強企業的凝聚感和向心力。使成員積極地參與到企業的發展中來。

    （4）完善決策機制。美國著名管理大師德魯克(Drucker)說：“成功的企業不會采用一人當家的做法，而是有一個良好的經理班子”。家族式企業的所有權與經營權不分，導致決策的高度集權。這種高度集權的決策方式在企業規模不大、不必面對強大的競爭對手時起到了一定的作用，即提高了決策的效率。但是在經濟發展日新月異、商場如戰場的今天，這種決策方式已經不能適應。因為一個再好的企業家也不可能對自己的企業了如指掌并了解千變萬化的市場，作出絕對正確的決策。所以，要想進一步發展，就必須在集權的基礎上適當的分權，建立有效的決策機制，而不能在決策上像封建君主那樣搞“一言堂”。

    （5）建立授權體系。家族企業在創業之初并不需要授權，因為授權所必須的條件尚不成熟。一方面創業初期的企業需要集權的靈活性。另一方面，這一階段企業絕大多數決策都是非程序化的。在控制體系還沒有建立起來之前，授權可能意味著分權，意味著創業者可能失去對企業的控制權。在不能確保控制權的情況下，如果創業者采用了授權措施，由于沒有相當完善的行政控制制度，大家就會自作主張，當創業者感到自己正在失去對企業的控制時，他會收回授權決策，于是可能出現“授權-分權-失控-集權”的反復。

    3、公司治理結構的規范化

    公司治理結構的規范化是指嚴格按照《公司法》的精神來運作，重視制度的力量，從理性的高度真正避免隨意管理，實現“人治”向“法治”的轉變。　希望集團的成功經驗是，決策者們一開始就嚴格把關，除了高素質的四兄弟參與董事會、總部管理外，只允許家族中一些有大專以上學歷的人在企業工作。在1995年產權明晰前四兄弟的夫人們都不許干政。對于文化低的親戚，寧可給一月發幾百元生活費將其養起來，也不許在集團內部企業工作。同時，要注重發揮董事會、監事會等決策機構和監督機構的作用，杜絕表面上重視這些機構的作用，實際上把它們作為“擺設”和“橡皮圖章”，把治理結構等制度貼在墻上等做法。

    （二）政府的引導

    政府要加強對企業的引導，給中小企業更多的優惠；改善融資環境和社會保障體系，為他們創造更好的外部環境。同時建立更加完善的市場機制；克服官僚主義，盡量減少行政審批，從源頭上反腐敗。為企業提供信息服務等。

    中國加入ＷＴＯ后外國的一些有競爭力的大企業集團將入主中國市場，中國家族式企業何去何從，我們將拭目以待！