2002年進入農藥企業參加工作以來，從來沒有過如此之長的“賦閑“期（差不多30天），放空之余反復復盤三段職業中的市場部工作，尤其是近年來市場部的工作重點，以及與銷售部門的關系——指導、支持、服務、監督。

      總結之下，有種脊背發涼的感覺——

      2005年做產品經理以來，從未經歷過如此不知所措，面對產品無從下手；

      從未有過對新產品如此焦慮，不知如何成功策劃上市；

      從未有過對老產品如此恐懼，不知如何阻擋銷量下滑；

      從未有過“原來自己并不懂產品”的挫敗感；

      都說優秀產品經理就是“庖丁”，產品就是“牛”，但是如果“庖丁解牛”者面對的是只恐龍，應該如何解呢？

      三年來鮮有成功的產品，卻有無數次失敗的嘗試，變化中產品經理在哪？

      筆者認為——產品經理正在經歷向死而生的時刻！

      企業增長乏力、利潤下降，到底是市場部出了問題？還是銷售部的責任？

      只要是有市場部設置的企業，就應該責無旁貸的承擔主要責任，這是市場部的職責決定的，是存在的價值，沒有任何借口和托詞。銷售完不成任務可以說市場部沒有推出好產品，市場部能夠說“沒有好證件”嗎？能說銷售不懂產品嗎？

      不能吧！產品登記在市場部，產品策略還是在市場部。

      （也許產品經理覺得委屈，不妨先看下去）

      內卷之前，“銷售強則顯得市場強”，只要有增長，就是“你行、我行、大家都行”。內卷時代只有市場強才能支持銷售更強！可能有點繞：其實就是市場部要先于銷售部做出滿足市場特定場景的好產品，才能支持銷售部完成銷售任務。

      產品價格高、產品沒特色、市場競爭激烈，是銷售最多的反饋，這是因為產品經理只了解產品，而不了解用戶需求；產品經理更多時候是“面對老板，背對著市場”“面對電腦，背對著農戶”。

      內卷之下別再自嗨了，90%的新產品銷售死于“價值強加”，產品經理只有把工作做到農戶身上才能產品化學反應。

      破局內卷，重塑價值：農藥行業產品經理的向死而生之旅

      當今農藥行業正經歷前所未有的變革與挑戰。市場進入存量競爭時代，產品同質化嚴重，而行業內的產品經理崗位卻陷入了“青黃不接”的困境：要么新人難以勝任，要么老將固步自封，躺在過去的功勞簿上止步不前。面對如此內卷的行業環境，該如何突破重圍，實現“向死而生”的蛻變？

      首先，要認清現實：農藥行業的“內卷”本質與產品經理的困境。

      農藥行業的內卷是發展階段中的必然，隨著行業進入成熟期，市場增長放緩，技術創新遭遇瓶頸，企業為爭奪有限市場份額不得不陷入價格戰、渠道戰和資源消耗戰。這種內卷現象直接反映在產品經理的日常工作中：沒完沒了的價格協調、渠道糾紛處理、促銷方案設計，卻鮮有精力聚焦于真正的用戶需求洞察、產品創新與價值創造。

      老一代產品經理憑借過往經驗和人脈資源，曾為企業創造輝煌業績，但在數字化營銷、綠色生物農藥占比提到的新趨勢面前，其知識結構、思維模式和工作方法略顯滯后。在增長壓力之下，新生代產品經理缺少了成長的土壤，難以快速勝任復雜局面。這種“青黃不接”的狀況，正成為企業發展的隱形瓶頸——優秀產品經理成為行業稀缺資源。

      然后，產品經理要勇敢的進行自我革命與價值重塑。

      “向死而生”并非悲觀絕望，而是以終為始，直面危機，在絕境中尋找生機。農藥產品經理需要從以下三個方面實現自我革命：

      1. 思維破局：從銷售支持到價值創造者

      在此之前，農藥產品經理的角色往往局限于銷售支持、價格管理和市場推廣，在絕大多數國內農藥企業里本質上是一個“產品管理員”、一個“市場推廣員”、一個“技術老師”，要突破內卷，必須重新定義角色——成為真正的價值創造者、場景化解決方案的洞察和提供者。

      從此以后，產品經理應當深入田間地頭，不再是簡單了解產品效果，而是真正理解種植者的痛點與需求，開發產品應用的場景化解決方案。種植大戶需要的不僅僅是農藥產品，而是帶來增產、豐收的綜合解決方案。

      產品經理應當思考：如何通過產品組合、應用技術和服務支持，幫助種植者提高產量、降低成本、提升農產品品質、降低風險？產品經理要對作物深入研究，了解不同作物的生長周期和病蟲害發生規律，并轉化為產品需求。

      2. 知識重構：從化合物專家、植保老師到農業解決方案和產品場景化高手。

      農藥產品經理通常具備扎實的植保、化學背景，熟悉病蟲害發生、產品特性與防治原理。但在未來，這遠遠不夠。需要拓展知識邊界，要做到比農戶更了解作物、更懂種植、更關心農產品市場行情，更熟悉生物防治與化學防治的結合應用，更能掌握土壤健康、植物營養等相關知識；只有建立起跨學科的復合型知識結構，才能為種植者提供真正有價值的解決方案。

      內卷的本質是同質化競爭，破局的關鍵在于差異化創新。只有具備了復合型知識結構的產品經理才能從被動應對市場變化，轉向主動引領市場創新。

      3. 用戶深耕：從渠道關系到種植者洞察，這是最難的也是最核心的突破點。

      當前的農藥營銷還是過度依賴渠道，產品經理的工作重心往往放在經銷商、零售商身上——上市會、啟動會、訂貨會、培訓會、促銷會……。未來，必須將重心前移，深入終端用戶，真正理解種植大戶的需求與痛點。

      這就要求產品經理需要花費更多時間在田間地頭，與種植者交流，觀察用藥習慣，了解防治難題。需要更多的精力進行深度用戶洞察，深入挖掘作物種植管理技術，發現未被滿足的需求，找到產品創新機會。并通過建立用戶社群、開展示范試驗、開發應用場景等方式，與種植大戶建立直接聯系，減少對渠道的過度依賴。

      是不是覺得做個產品經理不容易。的確，相對于在市場一線的打打殺殺，做產品好像不過癮，筆者也曾“投筆從戎”，結果發現如果沒有市場部發揮“作戰參謀部”的作用，在市場上就只能憑借“蠻力”（客情關系、酒量大小、價格高低、政策力度）獲勝了，沒有章法也不可持續。

      “向死”是為了獲得“重生”，通過怎樣的實戰路徑完成蛻變呢？

      面對不確定的市場環境和內卷的壓力，產品經理需要構建生態合作網絡。單打獨斗難以應對復雜挑戰，產品經理需要充分協調內外部資源、產業上下游關系，包括與科研機構合作獲取技術支持，通過生態合作，整合資源，提供更具競爭力的解決方案。

      面對多變的種植需求，產品經理應當具備敏捷的市場開發思路，通過原點市場和原點場景小范圍試驗驗證創新想法，降低創新風險，提高成功率。

      內卷時代，憑經驗決策的風險越來越大。產品經理需要建立數據決策能力，包括市場數據、用戶數據、產品效果數據等。通過數據分析，發現市場機會，評估產品表現，優化市場策略。由定性的“經驗主義”“向定量的“數據主義”升維。

      農藥企業要為產品經理的蛻變創造條件。

      （這里筆者還是忍不住要吐槽一下：到了9月，各農藥企業又開始了市場總監（部長）以及產品經理的招聘，可謂誠意滿滿、舍得下本。但是，真能夠給予產品經理足夠的發展平臺和空間嗎？為什么NOPOSION的市場部產品經理人才輩出，并不斷向行業輸出優秀的產品經理？為什么NOPOSION的市場總監（部長）在公司表現優秀，到了其他企業很難得到認可？農藥企業的老板們真的知道自己需要的是怎樣的產品經理嗎？或者說真的需要產品經理嗎？）

      產品經理的轉型當然離不開組織的支持，企業需要：

      重新定義產品經理的角色與職責，從績效考核機制上引導其向價值創造者轉型；

      提供持續的學習與成長機會，幫助產品經理更新知識結構；

      營造容錯文化，鼓勵創新嘗試，允許合理的試錯成本；

      打破部門壁壘，為產品經理整合內外部資源提供支持。

      2025年及以后面對農藥行業的內卷困境，恰恰是產品經理重新定義價值、實現自我突破的契機。“向死而生”需要的是直面危機的勇氣、打破常規的智慧和重構價值的決心。那些能夠率先實現自我革命的產品經理，不僅將突破個人職業瓶頸，更將引領企業乃至行業走出內卷，開創全新的發展空間。

      無論個體還是企業，唯有敢于告別過去的成功模式，才能擁抱未來的無限可能。農藥行業的產品經理們，需要的正是一場破釜沉舟的自我革命。即使你不能改變什么，但至少能改變我們自己。

      未來3-5年，產品經理將向死而生，這也將是我向死而生的蛻變期，一定是很艱難的，希望我能夠堅持下去，尋找一起追夢的朋友共同前行。改變未來農藥制劑產品的發展格局！