農資產業鏈，包含上游、中游和下游企業。
上游包括農藥板塊的原藥、中間體、助劑生產與供應企業，制劑生產企業。肥料板塊包括有機、無機原料、各種增效劑添加劑企業，生物刺激劑企業，復合肥特肥加工企業等。
中游是流通企業，包括國家級總代理、省平臺和市縣鎮級批發商。
也有把零售店作為產業鏈下游的，但筆者認為零售店依然屬于流通商，應歸為中游。
下游是應用端，農資產品的應用群體，也就是種植戶群體，這個群體我們通常把它歸到種植產業鏈里。
因此，通常說的“農資產業鏈”主要是指生產和銷售群體，包括農資廠家、農資批發商和農資零售店這三個群體。
在這三個群體里，從目前情況看，哪個群體最有危機感？——零售商群體！
讀者朋友，這你沒想到吧？
那么，為什么最有生存危機感的不是廠家，不是批發商，而是零售商？
其實在前幾年，筆者已分析過零售商群體危機感重、亟求變革的原因，據統計，目前全國農資零售店有60多萬家，其中有農藥經營許可證的32.5萬家（注：2023年數據）。
從這幾年看，許多地區農資門店數量仍在增長，加入農資店群體的有從廠家離職的業務員，本土批發商，也有種植戶開店的，還有從其它行業進來開店的。
為什么筆者把零售商群體稱為“最有危機感”的群體，原因在于：
1.在生產企業、批發商和農資店這三個群體里，開農資店是投資最少，進入門檻最低的。
2.從數量上看，農資店的數量遠多于生產企業數量和批發商數量。
3.60多萬家店里，85%以上是夫妻店（或親友店）；
4.能做現款的店占比不超過3%，97%以上的門店靠賒銷運營；
5.有5個以上店員的門店數量在群體中占比不超過1%，大部分門店連老板在內不超過3人；
6.據不完全統計，年銷售額在100萬元以內的門店數量占比超過90%，千萬級銷售額的門店數量占比不到0.2%；
7.絕大部分門店業務范圍只能覆蓋周邊5-10公里，能覆蓋到50公里以上的不到0.1%；
8.通常一個鎮有5-20家門店，大農業鎮有50家以上，最多的鎮有600多家農資店，在有限的空間內彼此之間競爭非常激烈；
9.從業群體普遍學歷不高，老店主靠經驗做生意，對新事物接受程度慢，尤其對門店管理軟件、線上引流與推廣措施、技術服務軟件系統等一竅不通；
10.七成以上門店老板年齡超過45歲，50歲以上的占一半，35歲以下年輕群體占比不到1/4；
11.門店生意的好壞，與當地種植業發展趨勢（種植品種、面積大小、農產品價格等）密切相關；作物種植面積變化、農戶種植效益直接影響當地農資業務。
12.經過多年競爭，線下傳統流量顯現枯竭狀態；
13.農資店受電商沖擊影響最大；
14.農戶生產和服務需求持續上升，部分門店服務跟不上；
15.土地流轉后，大戶增多，大戶不再從當地門店購買，轉為向批發商或廠家直接購買；
16.大部分夫妻店缺乏門店管理、庫存管理、資金管理、客戶管理知識。
通常一個鎮的種植面積是固化、變動不大的，僅有三幾萬畝的糧食或水果蔬菜作物，在工業化進程中，作物種植面積很難有增長，但就這點作物面積，卻有一二十家農資店圍著這些作物“搶食”，可想而知區域內的競爭有多激烈。
農資店的危機來自于存量市場的博弈，客戶不斷流失，周邊市場流量枯竭，沒有新的增量空間，靠原有模式很難做強做大。
筆者曾經有這么一句：農資行業進入流量競爭時代，你不去搶別人的流量，你的流量就會被別人搶去—這里的“流量”，既是指傳統線下客流，也指線上客流。
作為夫妻店，一家老少的生活靠賣農資所得維持，一旦門店倒閉，一家人的生計都成問題，因此夫妻店是最想把生意做好、最有動力經營下去的。
但是單店想做大又很困難，在存量市場想做大，要么把周圍的店干掉，把他們的市場份額搶過來；要么到別處多開幾家店以增加營業額。
如今多了一種方式：通過短視頻、直播、開網店等線上方式拓寬業務范圍，引流新客源，擴展所能覆蓋的區域和作物面積，增加線上銷售額。
兩年前，筆者寫過一篇文章【零售商的“蛋糕”，誰都想來“切一刀”】（農資零售商的”蛋糕”，誰都想來切一刀……）——農資店不但要與身邊的其它門店競爭，還面臨著廠家、批發商直供種植戶，農服組織以及線上農資電商來“分羹”的危機。
在面臨渠道扁平化發展趨勢下，部分廠家、批發商將自建實體店（或通過收購、參股等方式建立），有些大企業會建連鎖農服中心，部分年輕有沖勁的零售店主會朝大零售和連鎖模式發展。
頭部農資電商也會采取“線上+線下”方式，采取加盟、分潤等方式，加速向線下滲透。
筆者預判，將會有一批跟不上農資市場競爭形勢的傳統農資店，在新一輪競爭中倒閉、消失。
未來5-10年，農資店群體將迎來最大的一輪洗牌潮！
