​      就(jiu)(jiu)像朝(chao)鮮半島，同樣受到戰(zhan)爭的(de)傷(shang)害(hai)，就(jiu)(jiu)因(yin)為領導不(bu)一樣、走的(de)路不(bu)一樣，結果韓國成為亞洲五(wu)小龍之一，而朝(chao)鮮窮的(de)老百姓連溫(wen)飽問題(ti)都難以解(jie)決(jue)(jue)。一個(ge)國家如此，一個(ge)企業也一樣，人的(de)問題(ti)解(jie)決(jue)(jue)不(bu)了(le)(le)，團(tuan)隊的(de)問題(ti)就(jiu)(jiu)解(jie)決(jue)(jue)不(bu)了(le)(le)，機(ji)制就(jiu)(jiu)解(jie)決(jue)(jue)不(bu)了(le)(le)，其它的(de)戰(zhan)略、戰(zhan)術(shu)等全是扯淡。​

​      單憑個(ge)人(ren)能(neng)力(li)，敬(jing)業(ye)精(jing)神的(de)(de)(de)(de)老板不會比誰差，問題就(jiu)出(chu)在(zai)他(ta)帶隊伍的(de)(de)(de)(de)能(neng)力(li)太差。經(jing)營這(zhe)么多年，部(bu)下(xia)換了(le)一茬(cha)(cha)又一茬(cha)(cha)，始終(zhong)沒有培養出(chu)左膀(bang)右臂，還是(shi)孤家(jia)寡人(ren)一個(ge)在(zai)奮(fen)斗。中國(guo)的(de)(de)(de)(de)歷史(shi)不是(shi)一個(ge)皇(huang)帝改變的(de)(de)(de)(de)，是(shi)一個(ge)英明的(de)(de)(de)(de)皇(huang)帝領著(zhu)一群英雄改變的(de)(de)(de)(de)，或(huo)者一個(ge)英雄領著(zhu)人(ren)民改變的(de)(de)(de)(de)。  企業(ye)的(de)(de)(de)(de)發展也不是(shi)老板一個(ge)人(ren)就(jiu)能(neng)推(tui)(tui)動的(de)(de)(de)(de)，必須有一個(ge)圍繞老板的(de)(de)(de)(de)核心團(tuan)隊去推(tui)(tui)動。

​​      老板(ban)只做(zuo)(zuo)兩件事(shi)：定(ding)戰略，培(pei)養左(zuo)膀右(you)臂。其它的(de)事(shi)由(you)左(zuo)膀右(you)臂各司(si)其職完成。只有(you)(you)柳傳志的(de)聯想未必會有(you)(you)今天的(de)輝煌、但培(pei)養出楊元慶、郭為(wei)(wei)等能獨擋一面的(de)左(zuo)膀右(you)臂才是聯想持續(xu)輝煌的(de)原因。格力電器能成為(wei)(wei)世界名(ming)牌，是董事(shi)長(chang)朱江洪(hong)和總裁董明珠默契配合(he)的(de)結果。沒(mei)有(you)(you)那幫生死兄弟就沒(mei)有(you)(you)史(shi)玉柱的(de)東山再起，就不(bu)會有(you)(you)腦白金(jin)(jin)、黃金(jin)(jin)搭檔。太多的(de)歷史(shi)案例(li)(li)和企(qi)業案例(li)(li)證明一個老板(ban)沒(mei)有(you)(you)培(pei)養出核心團隊這(zhe)個企(qi)業注(zhu)定(ding)沒(mei)有(you)(you)前途，做(zuo)(zuo)不(bu)大。

​​      是讓一(yi)(yi)個(ge)人(ren)(ren)賺錢(qian)(qian)，一(yi)(yi)家人(ren)(ren)賺錢(qian)(qian)、還是讓一(yi)(yi)群人(ren)(ren)賺錢(qian)(qian)、也決定你能(neng)否組建優秀的(de)(de)經(jing)營團隊。中國很多(duo)優秀的(de)(de)企業曾(ceng)經(jing)快速發展現在停滯不(bu)前(qian)，或者越(yue)做越(yue)小，是因為都(dou)犯了一(yi)(yi)個(ge)共(gong)同(tong)的(de)(de)錯誤：只(zhi)想著一(yi)(yi)個(ge)人(ren)(ren)賺錢(qian)(qian)、一(yi)(yi)家人(ren)(ren)賺錢(qian)(qian)。同(tong)樣原來一(yi)(yi)些(xie)很不(bu)起眼(yan)的(de)(de)企業因為老板的(de)(de)英明，對(dui)企業產權改(gai)制，由國有、集體、民(min)營等(deng)改(gai)為股份制，讓骨干成為股東，由給別人(ren)(ren)打(da)工變為給自己(ji)打(da)工，由一(yi)(yi)個(ge)人(ren)(ren)的(de)(de)企業變為一(yi)(yi)群人(ren)(ren)的(de)(de)企業，由一(yi)(yi)個(ge)人(ren)(ren)賺錢(qian)(qian)變為一(yi)(yi)群人(ren)(ren)賺錢(qian)(qian)。這(zhe)些(xie)企業現在都(dou)成為優秀的(de)(de)企業。蒙牛、阿里(li)巴巴就是成功的(de)(de)典型。​

​      用(yong)(yong)(yong)自(zi)(zi)己(ji)信任(ren)(ren)(ren)的(de)(de)(de)人(ren)(ren)還是用(yong)(yong)(yong)能(neng)創(chuang)造價值(zhi)的(de)(de)(de)人(ren)(ren)也決定你的(de)(de)(de)核(he)心團隊競爭力(li)。我的(de)(de)(de)這(zhe)位老(lao)板(ban)朋友在用(yong)(yong)(yong)人(ren)(ren)上(shang)有(you)(you)一個(ge)(ge)習慣：要(yao)用(yong)(yong)(yong)自(zi)(zi)己(ji)信任(ren)(ren)(ren)的(de)(de)(de)人(ren)(ren)。這(zhe)本沒(mei)有(you)(you)錯(cuo)，錯(cuo)就錯(cuo)在他(ta)只(zhi)信任(ren)(ren)(ren)自(zi)(zi)己(ji)的(de)(de)(de)親戚，供(gong)應、財務(wu)等關鍵部門全是七大姑(gu)、八大姨。如果他(ta)的(de)(de)(de)親戚有(you)(you)能(neng)力(li)勝任(ren)(ren)(ren)這(zhe)個(ge)(ge)崗(gang)位也無可(ke)厚非，因為有(you)(you)很多家族企(qi)業經營的(de)(de)(de)也很好。糟糕的(de)(de)(de)是他(ta)的(de)(de)(de)親戚根本不具備這(zhe)個(ge)(ge)崗(gang)位的(de)(de)(de)任(ren)(ren)(ren)職(zhi)資格。結果可(ke)想而(er)知(zhi)。還有(you)(you)一種情況：老(lao)子歲數大了(le)傳位給(gei)(gei)兒(er)子，兒(er)子再傳位給(gei)(gei)孫(sun)子。發(fa)展(zhan)的(de)(de)(de)軌跡很象中國的(de)(de)(de)歷史，兒(er)子能(neng)力(li)強的(de)(de)(de)話，國家持續輝煌，兒(er)子是混(hun)蛋(dan)或(huo)懦弱(ruo)無能(neng)之輩國家和企(qi)業就完蛋(dan)。當然企(qi)業用(yong)(yong)(yong)人(ren)(ren)能(neng)找到值(zhi)得信任(ren)(ren)(ren)又有(you)(you)能(neng)力(li)的(de)(de)(de)人(ren)(ren)是最理想的(de)(de)(de)狀(zhuang)態。問題是不給(gei)(gei)外人(ren)(ren)試(shi)用(yong)(yong)(yong)的(de)(de)(de)機(ji)會又怎(zen)么(me)能(neng)判斷值(zhi)不值(zhi)得信任(ren)(ren)(ren)？可(ke)口可(ke)樂(le)、微(wei)軟(ruan)分公司(si)開到全世(shi)界，老(lao)板(ban)的(de)(de)(de)親戚全派上(shang)也不夠用(yong)(yong)(yong)啊。​

​      事無巨(ju)細(xi)自己做主(zhu)的(de)(de)老(lao)板(ban)，培養不(bu)(bu)出(chu)核心團隊。有些(xie)老(lao)板(ban)精力奇好。盡管聘用(yong)了職業經(jing)理(li)人(ren)，企業大(da)小(xiao)事務都要親自過(guo)問。結(jie)果是(shi)(shi)自己很累，部(bu)下(xia)也很累。這種老(lao)板(ban)不(bu)(bu)明(ming)白一個(ge)基本道理(li)：他(ta)聘職業經(jing)理(li)人(ren)聘的(de)(de)是(shi)(shi)腦袋、不(bu)(bu)是(shi)(shi)手。既(ji)然花了錢，聘了人(ren)，就應該給(gei)職業經(jing)理(li)人(ren)舞臺讓他(ta)盡情發揮，創造價(jia)值。可這種老(lao)板(ban)偏偏不(bu)(bu)，他(ta)聘了人(ren)還是(shi)(shi)用(yong)自己的(de)(de)經(jing)營(ying)思想(xiang)，管理(li)手法。結(jie)果是(shi)(shi)他(ta)認(ren)為(wei)聘的(de)(de)人(ren)沒有能(neng)力徒(tu)有虛名。職業經(jing)理(li)人(ren)也對老(lao)板(ban)一肚子意見。將帥不(bu)(bu)和事小(xiao)，關(guan)鍵是(shi)(shi)培養不(bu)(bu)出(chu)骨干。​

​      頻繁更換(huan)核心團隊成員，這種(zhong)(zhong)(zhong)方法也(ye)組建不(bu)(bu)了穩(wen)定(ding)的(de)優秀(xiu)團隊。這位老板有(you)一(yi)種(zhong)(zhong)(zhong)觀(guan)點，一(yi)個人的(de)管理思(si)(si)想(xiang)和管理能(neng)(neng)力都(dou)是有(you)限度的(de)，聘過(guo)來用(yong)一(yi)年就(jiu)可以(yi)把他的(de)思(si)(si)想(xiang)和管理能(neng)(neng)力學(xue)會。這種(zhong)(zhong)(zhong)用(yong)人的(de)方式好(hao)處是企業永(yong)遠處在(zai)變革中，不(bu)(bu)停的(de)有(you)新(xin)(xin)思(si)(si)想(xiang)在(zai)推動(dong)企業的(de)發展。當然對企業的(de)傷(shang)害(hai)也(ye)很明顯(xian)，首先(xian)企業的(de)經(jing)營(ying)思(si)(si)想(xiang)不(bu)(bu)連貫(guan)，這一(yi)任領導熟悉(xi)企業需要至(zhi)少三個月(yue)，建立一(yi)種(zhong)(zhong)(zhong)新(xin)(xin)的(de)經(jing)營(ying)模式至(zhi)少需要三個月(yue)，推廣(guang)一(yi)種(zhong)(zhong)(zhong)模式至(zhi)少半年，剛見成效(xiao)，又(you)換(huan)領導了，又(you)換(huan)新(xin)(xin)的(de)經(jing)營(ying)思(si)(si)想(xiang)了。就(jiu)像(xiang)一(yi)輛新(xin)(xin)車(che)(che)剛過(guo)磨合期(qi)你就(jiu)說性能(neng)(neng)不(bu)(bu)好(hao)，換(huan)車(che)(che)，結果就(jiu)是永(yong)遠在(zai)開磨合車(che)(che)。其(qi)次，會造(zao)成隊伍(wu)不(bu)(bu)穩(wen)定(ding)。而穩(wen)定(ding)是企業發展的(de)基石。

​​      心胸狹窄，和部下(xia)搶(qiang)功也是組建不了核(he)心團隊的原(yuan)因之一。