只有10%的(de)公司(si)能(neng)讓戰(zhan)略落(luo)地(di)。那(nei)么，是什么阻礙(ai)了90%的(de)公司(si)戰(zhan)略不(bu)能(neng)落(luo)地(di)呢？

        戰略的(de)(de)落地到底有多重要(yao)？在(zai)全球(qiu)管(guan)理咨詢(xun)公司(si)合益集(ji)團（Hay Group）大中(zhong)華區副總裁蔣安奕(yi)看來，“有沒有戰略已(yi)經不再是衡量一家公司(si)好與不好的(de)(de)重要(yao)標準之一，而要(yao)看戰略落地和執行的(de)(de)效果(guo)。”基于(yu)合益集(ji)團的(de)(de)全球(qiu)調研(yan)發現，目前只有10%的(de)(de)公司(si)能讓戰略落地。

        那么，是(shi)什(shen)么阻礙(ai)了90%的公司，讓(rang)其戰(zhan)略(lve)不(bu)能落(luo)地呢？

        1.愿景障礙。組織內聲(sheng)音不(bu)統(tong)一，大(da)家各執己見(jian)，不(bu)能做到一個愿景、一個聲(sheng)音。

        2.人員障礙。組(zu)織有(you)戰略，方(fang)向也很清晰(xi)，但團隊和人員的能力匹配不上。

        3.文化障礙。以傳統(tong)制造型企業(ye)為例，要由原來功能型的工作文化向流程型、網絡型的工作文化轉變，包括組織與個人對于成(cheng)功的定義也(ye)與過去不一(yi)樣(yang)了。

        4.制度障礙。流程、機制、招聘、薪(xin)酬(chou)……這些都(dou)要(yao)相應的發生改變，但企(qi)業在戰(zhan)略執(zhi)行前并沒有做好充分準備。

        很(hen)(hen)多公司(si)(si)會花大量的時間(jian)去開會、調研，或請咨詢公司(si)(si)的人(ren)幫(bang)忙……一旦戰略制定，很(hen)(hen)可能就被制成(cheng)LOGO，印成(cheng)精(jing)美的手冊，將圖片(pian)貼在(zai)墻上，然(ran)后就沒了下文。

        蔣安奕認為，準備工作所占的比例(li)是(shi)整個(ge)戰略(lve)實(shi)施中的一小部分，戰略(lve)的制定、陳述只是(shi)前期工作，更主要的過程和(he)時間是(shi)投入在戰略(lve)的執行上(shang)(shang)，而戰略(lve)的執行就(jiu)是(shi)上(shang)(shang)下聯動的過程。

        “而這個過程是相當漫長(chang)的，你得不停地去推(tui)動、去實施，利(li)用一切可(ke)能的機會(hui)通過不同場合、渠道、方(fang)式去植入(ru)對戰略的理解、表達、及(ji)成功的樣子。”

        “因此，組織效能非(fei)常重要。”蔣安(an)奕強(qiang)調說，戰略(lve)行為一旦(dan)表(biao)現出來，沒有(you)激勵或者獎罰，員工就會覺(jue)得無所謂。根(gen)據合益集團對(dui)全球眾(zhong)多企業(ye)的調研考察，他(ta)們發現真正做到讓(rang)戰略(lve)落地的企業(ye)有(you)以下幾個相同的關鍵點：

        首先，企業在戰(zhan)(zhan)略變(bian)革或制定戰(zhan)(zhan)略過程中，有一(yi)支強有力(li)的(de)領導團隊。成功的(de)企業通常都會把任何一(yi)項變(bian)革視作“一(yi)把手工程”，往往都是(shi)CEO或是(shi)董事長親自(zi)主導戰(zhan)(zhan)略的(de)制定，下面有一(yi)支理解力(li)、執行(xing)力(li)強的(de)變(bian)革團隊。

        除(chu)“一把(ba)手(shou)”外，高(gao)管團隊也發揮了重要的作用，合(he)益集團將其稱為“變革(ge)體本身(shen)”。如果“變革(ge)體本身(shen)”沒有發揮最(zui)重要的作用，僅(jin)僅(jin)靠“一把(ba)手(shou)”推(tui)動也難行得通。

        值得注意的(de)是，HR在(zai)戰略(lve)執行過程中(zhong)發揮(hui)(hui)了(le)“變(bian)革(ge)(ge)催化劑”的(de)作用(yong)和(he)影響力(li)，即變(bian)革(ge)(ge)的(de)流程、資源(yuan)協調(diao)、變(bian)革(ge)(ge)整體的(de)推(tui)動……可(ke)以(yi)說，如果“一把手”和(he)高管(guan)團隊發揮(hui)(hui)的(de)是拉動作用(yong)，HR則起到推(tui)動作用(yong)。

        其次，任(ren)何戰略(lve)(lve)一(yi)定(ding)是(shi)圍繞(rao)著企業(ye)目(mu)(mu)(mu)標(biao)而(er)來(lai)，因此，目(mu)(mu)(mu)標(biao)不(bu)清(qing)晰，直(zhi)接去(qu)推動變革(ge)基本(ben)不(bu)會(hui)有(you)結果。因為(wei)(wei)讓戰略(lve)(lve)落地的(de)(de)結果最終(zhong)是(shi)為(wei)(wei)了實現企業(ye)的(de)(de)目(mu)(mu)(mu)標(biao)達(da)成(cheng)(cheng)。很多企業(ye)在戰略(lve)(lve)制定(ding)過程中并沒有(you)意識(shi)(shi)到(dao)這(zhe)一(yi)點(dian)，將戰略(lve)(lve)視(shi)為(wei)(wei)一(yi)個獨立的(de)(de)個體，沒有(you)意識(shi)(shi)到(dao)它同領導力(li)、企業(ye)文(wen)化、組(zu)織(zhi)效能等的(de)(de)關系(xi)，所以前(qian)期對戰略(lve)(lve)的(de)(de)澄清(qing)，特別是(shi)戰略(lve)(lve)方向的(de)(de)重(zhong)新定(ding)位(wei)（即成(cheng)(cheng)功的(de)(de)樣子）并不(bu)清(qing)晰。

        第(di)三(san)個關鍵(jian)點(dian)在于配(pei)套的體(ti)系，例如領導(dao)者對員工行(xing)為產生的變化持(chi)何種(zhong)態度、與之配(pei)套的獎懲措(cuo)施，甚至在一些招聘和培訓過程(cheng)中如何強(qiang)調(diao)戰(zhan)略所倡導(dao)的理念(nian)與行(xing)為等。

        如果(guo)沒(mei)有一個很好的(de)組織環境，要做到上述幾方面并不容易(yi)，也非一日之功。因此(ci)，合益集團在其70周年慶典之際推出了新(xin)型的(de)管理模(mo)式——“贏(ying)”模(mo)式，據(ju)蔣(jiang)安(an)奕介紹，“贏(ying)”模(mo)式可以(yi)很好地解決戰(zhan)略落地這(zhe)一令(ling)企業頭(tou)疼的(de)問題。

        “贏(ying)”模式(shi)包含三大核(he)心部分：戰略(lve)效(xiao)能、組織效(xiao)能和領導效(xiao)能。通過(guo)“贏(ying)”模式(shi)對標，企業可以獲得具有實操性、基于數據分析的診斷報告，從(cong)而進(jin)一步幫助組織明確轉型(xing)、升級的抓手和路(lu)徑(jing)圖。

        由3個(ge)效能(neng)(neng)(neng)組(zu)(zu)成(cheng)(cheng)的(de)(de)“贏(ying)”模式是在(zai)合(he)益集團(tuan)(tuan)經過多年調研(yan)發現和(he)實踐總結(jie)的(de)(de)基礎上(shang)形成(cheng)(cheng)的(de)(de)。戰略(lve)效能(neng)(neng)(neng)的(de)(de)關(guan)鍵在(zai)于需要確保當(dang)前的(de)(de)工作(zuo)環(huan)境(jing)與(yu)組(zu)(zu)織(zhi)的(de)(de)戰略(lve)目標是一(yi)致(zhi)的(de)(de)，并且能(neng)(neng)(neng)夠(gou)(gou)起到(dao)支(zhi)持作(zuo)用。組(zu)(zu)織(zhi)效能(neng)(neng)(neng)在(zai)于營造一(yi)個(ge)員(yuan)工敬業(ye)的(de)(de)工作(zuo)環(huan)境(jing)，從(cong)而(er)激勵(li)員(yuan)工在(zai)短期(qi)或中期(qi)內(nei)取得成(cheng)(cheng)功(gong)。領(ling)導效能(neng)(neng)(neng)在(zai)于運用領(ling)導風格，形成(cheng)(cheng)一(yi)個(ge)能(neng)(neng)(neng)夠(gou)(gou)鼓(gu)勵(li)員(yuan)工追求高績效的(de)(de)組(zu)(zu)織(zhi)氣(qi)氛。合(he)益集團(tuan)(tuan)的(de)(de)調研(yan)揭示(shi)當(dang)一(yi)家企業(ye)組(zu)(zu)織(zhi)成(cheng)(cheng)功(gong)做到(dao)了(le)以上(shang)3個(ge)方面，其在(zai)資產、投(tou)資和(he)股票上(shang)的(de)(de)回報將(jiang)達到(dao)40%~60%的(de)(de)提(ti)升，并能(neng)(neng)(neng)減少54%的(de)(de)員(yuan)工主動離職率。(文章(zhang)來自《首(shou)席(xi)人才官》)