“我絕對沒有惡意，但是……”
這種軟弱無(wu)力的聲明(ming)顯示出你(ni)不能下命令或無(wu)法有效地闡(chan)明(ming)你(ni)的職位。“確實希望你(ni)能明(ming)白(bai)他們在說什(shen)么的領導者(zhe)們會花時間去制作消息，”管(guan)理(li)心理(li)學家(jia)卡麗莎(sha)·薩克(ke)爾（KarissaThacker）說。
“我在本季度獲得了很好的業績”
如(ru)果(guo)你(ni)想(xiang)被看作是一名(ming)領導者，在接(jie)受(shou)贊美時就應該(gai)很少(shao)使用“我”這(zhe)個字。與此同時，避免把你(ni)的工(gong)作團隊稱為“你(ni)”或(huo)“你(ni)們(men)”。“要(yao)么是‘我們(men)’作為一個工(gong)作團隊做到(dao)了，要(yao)么是‘我們(men)’沒有做到(dao)，”薩克爾(er)說，“一名(ming)更(geng)有技術(shu)的溝通者會說‘讓我們(men)本季度給自(zi)己幫把手’。”
“這不是我的錯”
在事情(qing)出(chu)錯(cuo)時承(cheng)擔責任和在事情(qing)順(shun)利完成時邀功(gong)是同(tong)樣重要的事情(qing)。“無論他(ta)們在表現不(bu)佳的工作中的角色是直接還是間接的，偉大的領導者(zhe)(zhe)都會采取‘責無旁(pang)貸’的做(zuo)法，”《指責游戲：如何隱(yin)藏功(gong)勞和責任的規則確定了(le)我們的成功(gong)或失敗（The Blame Game:How the Hidden Rules of Creditand Blame Determine Our Successor Failure）》的作者(zhe)(zhe)本·達特（Ben Dattner）博士說。
“在之前的公司里，我們總是這樣做”
領導(dao)者(zhe)(zhe)不是(shi)(shi)獨裁者(zhe)(zhe)；他們(men)是(shi)(shi)創新者(zhe)(zhe)并(bing)(bing)且(qie)對(dui)變化持開放態(tai)度(du)。“雇主們(men)并(bing)(bing)不喜歡領導(dao)者(zhe)(zhe)將過去(qu)的(de)(de)(de)工作經驗帶如到其(qi)現在(zai)的(de)(de)(de)與之不相關的(de)(de)(de)行業(ye)或(huo)商業(ye)模式中，”《我(wo)辭職！為你工作并(bing)(bing)不是(shi)(shi)為我(wo)工作（I Quit !Working for YouIs Not Working for Me）》的(de)(de)(de)作者(zhe)(zhe)伊麗莎白·萊昂斯（Elizabeth Lions）說。“他們(men)更喜歡有一位能找到與現今--而不是(shi)(shi)10年前--的(de)(de)(de)情(qing)況相關的(de)(de)(de)新的(de)(de)(de)和(he)創新的(de)(de)(de)想法的(de)(de)(de)領導(dao)者(zhe)(zhe)”。
“我要雇用像我這樣思考的人”
真正的領導者并不想要“沒問題先生”或女士，員工敬業集團（The Employee Engagement Group）的總裁兼創始人鮑勃·凱萊赫（BobKelleher）說：“真正的領導者明白創新的關鍵是思想的多樣性。”同樣的道理，想要給優秀的管理者們留下深刻印象的員工們應該表達他們自己的觀點--而不只是對他們的老板所說的內容鸚鵡學舌。
“你認為自己是誰？”
一位(wei)真正的(de)(de)(de)領導(dao)者將(jiang)會聽取他所管(guan)理的(de)(de)(de)每個人的(de)(de)(de)想法。“獲勝的(de)(de)(de)解決方案會并(bing)且往(wang)往(wang)來自任何地方，你(ni)(ni)(ni)(ni)必須要(yao)做到(dao)保證(zheng)通(tong)常的(de)(de)(de)溝通(tong)渠道并(bing)歡迎來自任何來源的(de)(de)(de)意見(jian)和見(jian)解，”《變得重要(yao)（Becoming Essential）》的(de)(de)(de)作者斯科特·斯坦(tan)伯格（Scott Steinberg）說(shuo)。鼓勵你(ni)(ni)(ni)(ni)的(de)(de)(de)同(tong)事們(men)把(ba)他們(men)的(de)(de)(de)想法通(tong)過電(dian)子(zi)郵件發送給你(ni)(ni)(ni)(ni)，如(ru)果方便的(de)(de)(de)話(hua)，讓(rang)你(ni)(ni)(ni)(ni)的(de)(de)(de)門（和電(dian)話(hua)）開著。“你(ni)(ni)(ni)(ni)越是隔離自己，你(ni)(ni)(ni)(ni)就越是遠離了機會，”斯坦(tan)伯格說(shuo)。
“這就是我的方式”
作(zuo)(zuo)為一名(ming)領(ling)導(dao)者(zhe)，你應該鼓勵你的(de)(de)工(gong)作(zuo)(zuo)團(tuan)隊成(cheng)(cheng)長(chang)(chang)和改變(bian)并通過案(an)例來引導(dao)。“有著(zhu)這(zhe)種成(cheng)(cheng)長(chang)(chang)的(de)(de)心(xin)態的(de)(de)領(ling)導(dao)者(zhe)們(men)不僅(jin)更(geng)容易(yi)帶領(ling)變(bian)革舉措取得成(cheng)(cheng)功(gong)，而(er)且他(ta)們(men)會自我成(cheng)(cheng)長(chang)(chang)，??變(bian)得更(geng)靈活，更(geng)能(neng)夠處理復雜的(de)(de)事情，并在約(yue)束條件下更(geng)有創(chuang)造力(li)，”《在工(gong)作(zuo)(zuo)中改變(bian)：為復雜的(de)(de)世(shi)界發展領(ling)袖（Changingon The Job:Developing Leaders for a Complex World）》的(de)(de)作(zuo)(zuo)者(zhe)珍妮弗·貝格（Jennifer Berger）指(zhi)出。
“不要問問題”
你希(xi)望你的工作團(tuan)隊(dui)(dui)能(neng)跟隨你，但不是盲目的。“事實上，真正的領(ling)導者(zhe)需要給團(tuan)隊(dui)(dui)成員們(men)提供足夠(gou)的重要信息(xi)，然后坐下來(lai)聽(ting)取(qu)他們(men)的反(fan)饋，”《翻轉金字塔(ta)：任(ren)何(he)組織能(neng)怎樣創造出投入、團(tuan)隊(dui)(dui)合(he)作、增(zeng)能(neng)且積(ji)極(ji)的勞動(dong)力（Flip the Pyramid:How Any Organization Can Createa Workforce ThatIs Engaged,Aligned,Empowered and On Fire）》的作者(zhe)格雷(lei)格·斯拉(la)莫維奇（Greg Slamowitz）說(shuo)。
“失敗不是一個選項”
沒有(you)(you)領導者(zhe)會希望自己(ji)的工作(zuo)團隊失敗。但是(shi)，優秀的領導者(zhe)確實會對(dui)失敗有(you)(you)一定(ding)的容忍度，斯(si)拉莫維奇說。“他們強調從失敗中(zhong)學(xue)習(xi)的重(zhong)要(yao)性(xing)，而如果并沒有(you)(you)失敗，該組織(zhi)就并沒有(you)(you)做出足夠(gou)的努(nu)力(li)。”
