每一個(ge)商業模(mo)式都會圍繞客(ke)戶需求提(ti)供一種產品或者(zhe)一種服(fu)務，我稱(cheng)其為“價值(zhi)主張”。所以(yi)，在整體運(yun)作你的商業模(mo)式之前，你需要問自(zi)己幾個(ge)關(guan)于(yu)價值(zhi)主張和客(ke)戶細分的問題(ti)。
第(di)一，要問自己你的(de)(de)價值主張是(shi)否能滿足目標客戶的(de)(de)特定需求。舉一個例子，如果一個搜(sou)索(suo)引(yin)(yin)擎(qing)的(de)(de)客戶想發(fa)現并購買一款最新(xin)的(de)(de)耐克跑鞋，衡量這(zhe)個搜(sou)索(suo)引(yin)(yin)擎(qing)成功與否的(de)(de)標準(zhun)就是(shi)，它(ta)是(shi)否能幫助用戶更快(kuai)更精準(zhun)地得到這(zhe)雙鞋。
第二，問自(zi)己有多少人群或者公司(si)有相似的需求，這可以(yi)很(hen)好測量(liang)出你的市場容量(liang)。
第三(san)，這項(xiang)需求是否真的(de)對(dui)你的(de)客戶非(fei)常重要，他們對(dui)這個產品或者服(fu)務的(de)預算(suan)是多少？
這只是(shi)(shi)基(ji)本的評估。即使是(shi)(shi)很成(cheng)功的產品同樣很難保(bao)持長(chang)時間的競(jing)爭優勢(shi)。這也是(shi)(shi)為(wei)什么你需要(yao)從僅僅關注產品和市場細分，轉變到商業模式的全(quan)盤考慮。
以下(xia)七個問題，可以幫(bang)助(zhu)你評估商業(ye)(ye)模式設計，每一(yi)個問題將協助(zhu)你的商業(ye)(ye)模式從差變到完美。
問題一：客戶的“轉移成本”有多高？
轉移成本(ben)是(shi)指(zhi)，客戶從一個(ge)產(chan)品（或(huo)服(fu)務(wu)）轉移到另一個(ge)產(chan)品（或(huo)服(fu)務(wu)）所需的時間、精力或(huo)者金(jin)錢。“轉移成本(ben)”越高，客戶就(jiu)越忠實于(yu)某項產(chan)品（或(huo)服(fu)務(wu)），不(bu)會輕(qing)易離開去選擇競(jing)爭對(dui)手(shou)的服(fu)務(wu)。
將(jiang)“轉移成本”融(rong)入到商業(ye)模式中(zhong)一(yi)個很成功(gong)的例子就(jiu)是2001年蘋果iPod的產品(pin)介紹。還(huan)記(ji)得喬布(bu)斯(si)怎樣用一(yi)句標語來宣傳他的新產品(pin)嗎？——將(jiang)千(qian)萬首歌放在口袋里(li)（thousand songs in apocket）。
這(zhe)是一個(ge)專注于存(cun)儲的產(chan)品(pin)創新，也是一個(ge)商業模式(shi)策略，讓消費者將音樂(le)拷貝進(jin)iTunes和iPod里，這(zhe)種方式(shi)會讓用(yong)(yong)戶一旦用(yong)(yong)了這(zhe)個(ge)產(chan)品(pin)以后(hou)(hou)很難再(zai)用(yong)(yong)其他競爭對手(shou)的數字音樂(le)播(bo)放器。僅僅是用(yong)(yong)戶這(zhe)一點(dian)品(pin)牌選擇偏好，就為蘋果后(hou)(hou)來(lai)強大的音樂(le)中心和創新打下了堅實基礎。
問題二：商業模式的擴展性怎樣？
擴展(zhan)性是(shi)指在沒有(you)增(zeng)加基本(ben)成本(ben)的情況下，能(neng)很容易地拓展(zhan)商業模式(shi)，贏得(de)利潤。當(dang)然，基于(yu)軟件和互聯網的商業模式(shi)比基于(yu)磚頭和水泥的商業模式(shi)有(you)天(tian)然的擴展(zhan)性，但是(shi)即使如此，數字領域的商業模式(shi)仍然有(you)很大的區別。
最讓人欽佩(pei)的(de)(de)(de)(de)(de)例(li)子就是Facebook，只用(yong)(yong)(yong)幾千個(ge)程(cheng)序員就可以為億萬用(yong)(yong)(yong)戶創(chuang)造價值。只有很(hen)少的(de)(de)(de)(de)(de)公司(si)擁有這(zhe)樣的(de)(de)(de)(de)(de)員工用(yong)(yong)(yong)戶比。將此(ci)商業模(mo)式擴展性發揮(hui)得更好的(de)(de)(de)(de)(de)公司(si)是社交(jiao)游戲(xi)公司(si)Zynga，通(tong)過在Facebook上建立(li)像(xiang)開(kai)心農場、城市小鎮這(zhe)樣的(de)(de)(de)(de)(de)游戲(xi)，用(yong)(yong)(yong)Facebook的(de)(de)(de)(de)(de)流量獲(huo)利，而不(bu)是建立(li)自(zi)己的(de)(de)(de)(de)(de)網絡。
全(quan)球性互(hu)聯網電話公司Skype從它早(zao)期的(de)(de)經驗(yan)里認(ren)識(shi)到擴展性的(de)(de)重要(yao)(yao)。當(dang)它每天的(de)(de)用(yong)戶量過萬的(de)(de)時候(hou)，用(yong)戶卻逐漸流失，因為需要(yao)(yao)輸入很多號碼，變得繁復。
他(ta)們(men)很快地意識到必(bi)須(xu)改變商業模式的延展性。
問題三：能否產生可循環的經濟價值？
通過一(yi)個例子可以很好(hao)地解釋循(xun)環(huan)(huan)價(jia)值。報紙在報攤銷售賺(zhuan)取(qu)銷售費用(yong)，另外的(de)價(jia)值可以通過訂(ding)閱(yue)和廣告進行循(xun)環(huan)(huan)。循(xun)環(huan)(huan)價(jia)值有兩個主(zhu)要(yao)的(de)優勢：第(di)(di)一(yi)，對于重復銷售，成本(ben)只產生一(yi)次；第(di)(di)二(er)，你可以有更多更好(hao)的(de)想(xiang)(xiang)法來構(gou)想(xiang)(xiang)未來怎樣賺(zhuan)錢。
將循環(huan)價(jia)值玩得最轉的就是(shi)RedHat（紅帽），它(ta)提供開源的軟(ruan)件(jian)(jian)并且支持其他企(qi)業在(zai)此(ci)基礎(chu)上進行優化。在(zai)它(ta)的商業模式中，客戶不需要為(wei)新(xin)的軟(ruan)件(jian)(jian)版本付費，因為(wei)它(ta)持續更新(xin)，它(ta)建立了一(yi)種新(xin)的軟(ruan)件(jian)(jian)銷售規則，將軟(ruan)件(jian)(jian)作為(wei)一(yi)種服(fu)務。
然而，還有另外一種循環價(jia)值(zhi)形式，從之前的(de)(de)銷售(shou)中獲取增值(zhi)收(shou)入。比如，你買一個打印機，你需(xu)要持續(xu)購買墨盒，買一個游戲(xi)機，你會(hui)持續(xu)消費(fei)游戲(xi)。再拿蘋(pin)果舉例，它依(yi)然從硬件銷售(shou)中賺得利(li)潤，同時來(lai)自內容和APP產(chan)生的(de)(de)經濟價(jia)值(zhi)依(yi)然穩定(ding)增長。
問題四：是否可以在你投入之前就賺錢？
這是毫無疑(yi)問的(de)，每(mei)個商人(ren)都希(xi)望在投入之(zhi)前就獲得收入。
戴爾就(jiu)(jiu)把這(zhe)種模式運(yun)用到電腦硬件(jian)設(she)備制造(zao)市(shi)場(chang)上。通過直(zhi)銷建立的(de)(de)裝配訂單，避(bi)免(mian)硬件(jian)市(shi)場(chang)可怕(pa)的(de)(de)庫(ku)存積壓成本。戴爾取得的(de)(de)商業業績就(jiu)(jiu)顯示了(le)在投入之(zhi)前就(jiu)(jiu)賺錢的(de)(de)力量。
問題五：怎么樣讓用戶為你工作？
這可能是商業模式(shi)設計上(shang)最具(ju)有殺傷力的(de)武器。還(huan)有什么能比別人工作而(er)你賺錢(qian)更高興(xing)的(de)事兒？
在(zai)(zai)傳統的市場(chang)上，IKEA就(jiu)讓我們(men)自己組裝在(zai)(zai)它那(nei)里(li)購買的家具，我們(men)干(gan)活兒，他們(men)賺錢。在(zai)(zai)互聯(lian)網領(ling)域，Facebook讓我們(men)上傳照片，參(can)加對話和“喜歡”某樣東(dong)西。這正是Facebook的真(zhen)正價值，只提供一個平臺，內(nei)容(rong)全(quan)部由用戶創造，而公(gong)司掙得天文數字利潤。
同樣(yang)前面提到的RedHat也是讓別人為它工作的一個(ge)代表，它的商業模式建立在開(kai)源軟(ruan)件開(kai)發(fa)社區的頂級軟(ruan)件開(kai)發(fa)，這實質上可(ke)以讓他們降低開(kai)發(fa)成(cheng)本，并且(qie)可(ke)以與像微軟(ruan)這樣(yang)的大公司展(zhan)開(kai)正面競爭。
但是有一(yi)(yi)種讓別人(ren)為(wei)其工(gong)作的商業模式就不值(zhi)得提倡，那就是專利流氓(mang)。在這(zhe)個(ge)模式中，購(gou)買正(zheng)品的唯(wei)一(yi)(yi)目的就是拷貝并從中賺取商業利益。
問題六：是否具有高壁壘，以防止競爭對手模仿？
一個(ge)(ge)優(you)秀的商業模式可以(yi)使(shi)你保(bao)持長時(shi)間(jian)的競爭優(you)勢，而不僅僅是提供一個(ge)(ge)優(you)秀的產品(pin)。
蘋果主要的(de)競(jing)爭優(you)勢主要來自于(yu)其商業模式而不是單純的(de)產(chan)品創新。對三星來說，模仿蘋果的(de)產(chan)品比(bi)建一個像蘋果那樣的(de)應用商店(dian)生(sheng)態系統要容易得(de)多。所以，三星無論(lun)產(chan)品做多么(me)炫，它仍然(ran)無法撼(han)動蘋果的(de)地(di)位。
問題七：是否建立在改變成本結構的基礎上？
降低成(cheng)本是商業實踐中的(de)長期追求，有的(de)商業模式不(bu)僅能降低成(cheng)本，并且創造了一個與以往完全(quan)不(bu)同(tong)的(de)成(cheng)本結構(gou)。
再(zai)拿(na)Skype舉例(li)，像傳(chuan)統的(de)電(dian)話(hua)運營(ying)商那樣(yang)提供(gong)電(dian)話(hua)和通(tong)信服務(wu)，但是(shi)它(ta)的(de)價(jia)格更低甚至有(you)的(de)是(shi)免費。他(ta)們(men)之所以可以做到這樣(yang)，是(shi)因為(wei)他(ta)們(men)的(de)成(cheng)本結(jie)構與傳(chuan)統電(dian)話(hua)公司非常不同。
事實(shi)上(shang)(shang)，Skype它實(shi)質上(shang)(shang)是(shi)(shi)軟件公(gong)司(si)，而傳統電話運(yun)營商實(shi)質上(shang)(shang)是(shi)(shi)網(wang)絡公(gong)司(si)。前者(zhe)(zhe)的(de)(de)成本(ben)主(zhu)要是(shi)(shi)人力成本(ben)，而后者(zhe)(zhe)的(de)(de)成本(ben)包括了(le)建設巨大的(de)(de)基(ji)礎設施。
同樣地(di)，巴帝電信（Bharti Airtel）——印度最大的移動運營商，一直在通過擺脫網絡和IT的束縛來完善它(ta)的成(cheng)本結構。
通過與網絡裝(zhuang)備制造商愛立信和IBM合作，購買寬帶容量(liang)來降低(di)成本，現(xian)在他(ta)們已經能夠提供全球價格最(zui)低(di)的移動(dong)電話服務。
當然沒有一個商(shang)業模式(shi)設(she)計能一一對應以上(shang)七個問(wen)題并且(qie)得到完美的(de)10分(fen)，不過有的(de)卻可(ke)能會在(zai)市場(chang)上(shang)成功。對創業者(zhe)而言，時刻用這七個問(wen)題提醒自己，有助于讓你(ni)保持長久的(de)競爭力(li)。接下來，你(ni)需要做的(de)就是用市場(chang)檢驗(yan)你(ni)的(de)商(shang)業模式(shi)。
