華為總裁 任正非

　　華為的身后，是同行們的一串(chuan)串(chuan)尸體和嘆息。

　　1990年代，中國通信設備行業號稱“巨(ju)大金中華，烽火(huo)普(pu)天下(xia)”。七家(jia)公司走到今天，金鵬深(shen)陷泥潭，巨(ju)龍銷聲匿跡，大唐靠政府的扶持度日，烽火(huo)和普(pu)天的規(gui)模遠不及華為。

　　華(hua)(hua)為(wei)(wei)遠未(wei)成(cheng)(cheng)功，它只(zhi)是(shi)在成(cheng)(cheng)功的路上，華(hua)(hua)為(wei)(wei)還不是(shi)世界(jie)級企(qi)業，它只(zhi)是(shi)在通往世界(jie)級企(qi)業的路上。很多(duo)人都(dou)在等著華(hua)(hua)為(wei)(wei)犯錯誤，華(hua)(hua)為(wei)(wei)的挑戰，恰(qia)恰(qia)來自于支持它成(cheng)(cheng)功的那些要素上，這些要素恰(qia)恰(qia)是(shi)最(zui)難把握和調(diao)適的。

　　成本優勢已到極致

　　華為的低(di)成本(ben)模式，本(ben)來就有缺(que)陷。

　　華為雖然研發人力(li)成(cheng)(cheng)本較低，但它“階(jie)段0開(kai)發”（即(ji)從原始階(jie)段開(kai)始開(kai)發）的(de)模(mo)式，導(dao)致產(chan)(chan)品研發效率(lv)低，而且(qie)在產(chan)(chan)品交(jiao)付后由于出(chu)現的(de)問題較多而導(dao)致產(chan)(chan)品的(de)總(zong)體成(cheng)(cheng)本較高。單(dan)純研發的(de)低成(cheng)(cheng)本已經不(bu)具(ju)備形(xing)成(cheng)(cheng)端到端的(de)競爭(zheng)能力(li)。

　　近幾年來，華(hua)為在銷售收(shou)入急劇增長的(de)同時，其利(li)(li)潤(run)率卻在大幅度(du)下降。2003年華(hua)為的(de)毛利(li)(li)率是(shi)53%，2004年下降到(dao)50%，2005年下降到(dao)41%，2006年甚至只有(you)36%。一家運(yun)營商一般會同時采用3家左右(you)的(de)設備供(gong)應商，華(hua)為的(de)國(guo)內市場占(zhan)有(you)率已經到(dao)了30%的(de)天花板(ban)，市場拓展成本增加(jia)。

　　2007年(nian)底，華為(wei)公司員工超過6.8萬人，實現合同銷(xiao)售(shou)額(e)160億美元，同比增長45%，其(qi)中(zhong)72%的(de)銷(xiao)售(shou)額(e)來自國(guo)(guo)際市場。隨著國(guo)(guo)際收入比例(li)的(de)增大，其(qi)低成本智力(li)(li)型人力(li)(li)資源的(de)競爭優勢正在被削弱(ruo)，很多(duo)國(guo)(guo)際運作成本逐漸(jian)顯現，以往被認為(wei)“低”的(de)部分開(kai)始高上來。

　　例(li)如：國(guo)(guo)(guo)內(nei)做(zuo)服務(wu)的(de)(de)(de)員工(gong)可以比做(zuo)研發(fa)的(de)(de)(de)學歷(li)(li)低，但在(zai)海外做(zuo)服務(wu)的(de)(de)(de)員工(gong)一般需(xu)要與研發(fa)員工(gong)同樣的(de)(de)(de)學歷(li)(li)和經驗；國(guo)(guo)(guo)內(nei)的(de)(de)(de)質(zhi)(zhi)量體系與國(guo)(guo)(guo)際(ji)是有差異的(de)(de)(de)，國(guo)(guo)(guo)際(ji)一流電信(xin)運營(ying)商的(de)(de)(de)超高要求，將(jiang)導致更大的(de)(de)(de)成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)本；國(guo)(guo)(guo)內(nei)的(de)(de)(de)財務(wu)成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)本也(ye)非常低（單幣種、單地域、融(rong)資(zi)信(xin)譽等），這些到了國(guo)(guo)(guo)際(ji)市(shi)場(chang)都發(fa)生了本質(zhi)(zhi)的(de)(de)(de)變化，除簡單產(chan)品(pin)形態外，所需(xu)要的(de)(de)(de)服務(wu)質(zhi)(zhi)量和交(jiao)付能(neng)力都更高，成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)本因(yin)素愈加突出，包括元器件采購、全球化資(zi)源配置、財務(wu)成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)本、市(shi)場(chang)運作成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)本、訂單交(jiao)付成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)本、全球服務(wu)成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)本乃(nai)至文(wen)化成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)本，華為都將(jiang)不具備優勢；由于仍然是追隨型公司，在(zai)知識(shi)產(chan)權方面(mian)的(de)(de)(de)成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)本則更高。

　　如果華(hua)為的(de)(de)戰略定位是只為第(di)三世界的(de)(de)“窮人”服(fu)務，即(ji)只做低(di)成(cheng)本(ben)產品，那么可以走(zou)中國服(fu)裝、運(yun)動(dong)鞋等(deng)行業的(de)(de)老路，放棄前端知識產權等(deng)，但在全球(qiu)電信市場(chang)，高端的(de)(de)北(bei)美和西歐市場(chang)占據(ju)了(le)70%以上份額，90%以上的(de)(de)國際一流運(yun)營商(shang)都集中于此。對于希望走(zou)向世界級企業的(de)(de)華(hua)為而言，不能也不可能僅僅依(yi)靠低(di)層次市場(chang)長期生存。

　　對華(hua)為而(er)言，影響未來持續成長的主要因(yin)素將不是成長空間，而(er)是商業(ye)模式。華(hua)為的“成本結(jie)構(gou)”存在潛在風險，在毛利率還(huan)不能達(da)到業(ye)界領先水平時(shi)，成本因(yin)素就變得至關重要，新利潤區的發(fa)現無法通過(guo)跟隨型戰略實現。

　　個人化決策難以為繼

　　按照任正非的說法，華為歷史上一系列的戰略決策基本上號準了市場發展的脈搏，因此才能一路走到今天。但這與其說這是華為的戰略，還不如說是任正非一個人的戰略。華為的歷史其實就是任正非的創業史，華為的任何一次重大決策都是任正非親自參與并決定的，這在華為的早期歷史中表現得更為明顯。