這種和諧的氛圍(wei)是靠文化平(ping)衡的？

　　姚國平：我不(bu)認為文(wen)化是一種平衡工具，所(suo)有(you)公司的(de)(de)(de)決策來源于對文(wen)化、對同(tong)事的(de)(de)(de)信任，然后去(qu)實(shi)施。僅有(you)信任是不(bu)夠的(de)(de)(de)，還需要去(qu)做。以戈(ge)爾為例，如果大家(jia)(jia)真的(de)(de)(de)相(xiang)信“同(tong)舟共濟”并(bing)且去(qu)踐(jian)行這一理念，就不(bu)必擔心在公司內部出(chu)現(xian)惡性(xing)競(jing)爭，如果我們僅僅把它作為一種“烏(wu)托邦式”的(de)(de)(de)理念，不(bu)同(tong)部門間(jian)有(you)了問題，大家(jia)(jia)首先(xian)會(hui)去(qu)思考問題出(chu)在哪里，而(er)非相(xiang)互推諉(wei)。

　　以銷(xiao)售(shou)部(bu)(bu)和市場部(bu)(bu)為例，大家(jia)都是為了公司利益(yi)去做事，市場部(bu)(bu)希望用自己的專業提(ti)高(gao)銷(xiao)售(shou)業績，而(er)銷(xiao)售(shou)部(bu)(bu)也希望市場部(bu)(bu)給予幫(bang)助(zhu)，大家(jia)工作(zuo)的方式方法可能不一(yi)樣，但目的都是相同的，確(que)保大家(jia)步調一(yi)致。

　　怎(zen)樣做到讓同事信(xin)任(ren)公司的文化，繼而彼此相信(xin)，并且心甘情愿(yuan)去踐行(xing)？

　　姚國平：這種絕對信任(ren)前提(ti)是相信每(mei)個(ge)人的(de)(de)(de)(de)出(chu)發點(dian)都是好的(de)(de)(de)(de)，即要做正(zheng)確的(de)(de)(de)(de)事(shi)情(qing)，每(mei)一位領導(dao)者(zhe)都相信他的(de)(de)(de)(de)團隊(dui)不需要催促叮囑，就能主(zhu)動把事(shi)情(qing)做好。它的(de)(de)(de)(de)前提(ti)是基于我們對每(mei)一位同(tong)事(shi)的(de)(de)(de)(de)職業道(dao)德、操守(shou)、技能、組織、溝通能力等的(de)(de)(de)(de)信任(ren)，相信他們可以高標準地體現出(chu)戈(ge)爾企(qi)業文化。這種信任(ren)已經(jing)超越了(le)“我認(ren)為(wei)你具備把事(shi)情(qing)做好的(de)(de)(de)(de)能力”，它已經(jing)成為(wei)“戈(ge)爾人”具備的(de)(de)(de)(de)最基本(ben)、且(qie)不可讓步的(de)(de)(de)(de)基本(ben)素(su)質能力。

　　這需要同事有很高的(de)職業素養，如何(he)確保招聘到同樣標準(zhun)的(de)人才？

　　姚國平：招聘的(de)(de)(de)挑戰在于，我們(men)(men)會花(hua)大量時間(jian)去(qu)考核同(tong)事(shi)(shi)對文化(hua)的(de)(de)(de)適應性(xing)。那么，如何才能知道他(ta)是積極主動且值(zhi)得依賴的(de)(de)(de)人？我們(men)(men)不僅要考核同(tong)事(shi)(shi)的(de)(de)(de)學歷(li)背景、工(gong)作經驗，有HR的(de)(de)(de)同(tong)事(shi)(shi)、業(ye)務部(bu)門甚至將來(lai)可能一(yi)起合作的(de)(de)(de)海外同(tong)事(shi)(shi)都會參與到面(mian)試過(guo)程(cheng)中，我們(men)(men)也會運用一(yi)些面(mian)試技巧(qiao)，不僅僅提(ti)問(wen)(wen)一(yi)些讓同(tong)事(shi)(shi)回答是或否的(de)(de)(de)問(wen)(wen)題，更多是讓他(ta)講述(shu)過(guo)往的(de)(de)(de)經驗、他(ta)欣賞(shang)的(de)(de)(de)做(zuo)人理念、列舉(ju)過(guo)往解(jie)決實際(ji)問(wen)(wen)題的(de)(de)(de)案例(li)。

　　我們(men)希(xi)望招聘到的(de)同(tong)事(shi)不(bu)(bu)僅僅具備專(zhuan)業技(ji)能(neng)，最關鍵是他(ta)能(neng)很(hen)快(kuai)適應(ying)戈(ge)爾的(de)文(wen)化。可(ke)能(neng)我們(men)會(hui)因(yin)(yin)此而失去(qu)一些(xie)業務(wu)能(neng)力強的(de)人(ren)，比如有(you)的(de)銷售人(ren)員(yuan)確(que)實很(hen)出色，他(ta)可(ke)以讓我們(men)的(de)銷售業績(ji)短期內增長幾倍，但(dan)在與他(ta)交(jiao)流過程(cheng)中會(hui)發現，以往他(ta)的(de)銷售方式不(bu)(bu)但(dan)與戈(ge)爾的(de)文(wen)化相違背，甚至有(you)失道德水準(zhun)，是不(bu)(bu)合規的(de)，這樣的(de)同(tong)事(shi)我們(men)會(hui)仔細分(fen)析原(yuan)因(yin)(yin)，是他(ta)原(yuan)來的(de)公(gong)司允許這樣做，還是他(ta)的(de)個人(ren)價值理(li)念如此？

　　戈(ge)爾的(de)文化更強(qiang)調(diao)個人表現？

　　姚國平：我(wo)不同意用“個人(ren)表現”這個詞(ci)，我(wo)更贊同“積極主(zhu)動(dong)(dong)性(xing)”。“個人(ren)表現”帶有做事(shi)給別人(ren)看的(de)意思，而“積極主(zhu)動(dong)(dong)性(xing)”是(shi)完(wan)全發自(zi)內心(xin)、主(zhu)動(dong)(dong)去(qu)做事(shi)，其背后(hou)含義(yi)是(shi)個人(ren)對組織(zhi)的(de)貢(gong)獻(xian)。

　　每(mei)個(ge)人都有惰(duo)性，尤其(qi)像戈爾這樣的大(da)型組織，如何讓絕(jue)大(da)部分同(tong)事都能(neng)積極主動去做事？

　　姚國平：很多(duo)企業(ye)在這(zhe)方面都會查找同(tong)事(shi)不足，把更多(duo)的(de)注意力放(fang)在績效改善上，戈爾更專注于同(tong)事(shi)的(de)興趣，從正面去(qu)幫助同(tong)事(shi)發展，找到他(ta)們的(de)興趣點。什(shen)么都可以變，唯獨企業(ye)文化(hua)不能變。

　　目前戈爾人力資源(yuan)處(chu)于怎樣(yang)的(de)階(jie)段？

　　姚國平：從業(ye)務(wu)(wu)和市場角度(du)來(lai)看(kan)，戈爾(er)的人力(li)(li)資(zi)源體系正處(chu)在(zai)演(yan)變階(jie)段。但是任何人力(li)(li)資(zi)源的調(diao)整(zheng)都來(lai)自于(yu)戈爾(er)的企業(ye)文化，不能脫胎于(yu)文化，無論過(guo)去還是現在(zai)，戈爾(er)始終沒有(you)將人力(li)(li)資(zi)源的發展進行刻(ke)意(yi)的階(jie)段劃分，而是伴隨著(zhu)業(ye)務(wu)(wu)的發展，自然而然地做(zuo)(zuo)相應(ying)的策(ce)略(lve)。比如(ru)10前年我剛剛加入(ru)戈爾(er)時(shi)只有(you)200多(duo)名(ming)同(tong)(tong)事，那時(shi)在(zai)中國沒有(you)研發與生產，只是一(yi)家銷(xiao)售(shou)主導(dao)的小企業(ye)，所以人力(li)(li)資(zi)源無論是策(ce)略(lve)還是體系，都要比現在(zai)簡(jian)單。現在(zai)更(geng)多(duo)關(guan)(guan)注如(ru)何做(zuo)(zuo)好(hao)事務(wu)(wu)性工作，同(tong)(tong)時(shi)幫助到業(ye)務(wu)(wu)，幫助到領(ling)導(dao)者，做(zuo)(zuo)好(hao)任何與人相關(guan)(guan)的工作。

　　現階段人力資源的(de)挑戰(zhan)是什么？

　　姚國平：從(cong)外(wai)部招(zhao)聘角度來(lai)(lai)(lai)看(kan)(kan)，越來(lai)(lai)(lai)越多的(de)(de)(de)(de)(de)跨國(guo)企(qi)業(ye)進入(ru)中國(guo)，來(lai)(lai)(lai)爭奪本(ben)土(tu)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)，除此之外(wai)還有國(guo)企(qi)、民營(ying)企(qi)業(ye)，越來(lai)(lai)(lai)越有吸引力。隨(sui)著外(wai)企(qi)“超國(guo)民”待(dai)遇的(de)(de)(de)(de)(de)結束，職(zhi)(zhi)場人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)在(zai)(zai)選擇(ze)職(zhi)(zhi)業(ye)時(shi)(shi)，外(wai)企(qi)以往的(de)(de)(de)(de)(de)優(you)越感已經越來(lai)(lai)(lai)越小(xiao)，這對我(wo)(wo)們(men)來(lai)(lai)(lai)說(shuo)是挑戰之一(yi)。但這樣的(de)(de)(de)(de)(de)挑戰對每家公司來(lai)(lai)(lai)講都是一(yi)樣的(de)(de)(de)(de)(de)，我(wo)(wo)們(men)遇到的(de)(de)(de)(de)(de)挑戰也(ye)(ye)是其他公司所要面(mian)對的(de)(de)(de)(de)(de)。所以我(wo)(wo)們(men)更(geng)(geng)希(xi)(xi)望(wang)從(cong)優(you)化內部結構入(ru)手，戈(ge)爾(er)(er)文化就是很好的(de)(de)(de)(de)(de)體現。同時(shi)(shi)我(wo)(wo)們(men)也(ye)(ye)開始嘗試一(yi)些新的(de)(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)力資源策(ce)略(lve)，例如前兩年(nian)開展(zhan)的(de)(de)(de)(de)(de)雇主(zhu)品(pin)牌項(xiang)目，讓(rang)外(wai)部更(geng)(geng)多的(de)(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)了解戈(ge)爾(er)(er)文化，間接幫助我(wo)(wo)們(men)吸引人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)。我(wo)(wo)們(men)致力確保戈(ge)爾(er)(er)的(de)(de)(de)(de)(de)實(shi)際工(gong)(gong)作環境，與我(wo)(wo)們(men)所塑造(zao)的(de)(de)(de)(de)(de)期望(wang)相符(fu)。戈(ge)爾(er)(er)的(de)(de)(de)(de)(de)獨特企(qi)業(ye)文化與其他公司截(jie)然不同，通過強調我(wo)(wo)們(men)的(de)(de)(de)(de)(de)文化，我(wo)(wo)們(men)希(xi)(xi)望(wang)潛在(zai)(zai)的(de)(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)能(neng)夠自主(zhu)選擇(ze)。我(wo)(wo)們(men)希(xi)(xi)望(wang)能(neng)夠吸引到合適的(de)(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)在(zai)(zai)戈(ge)爾(er)(er)工(gong)(gong)作，可以帶來(lai)(lai)(lai)改變人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)們(men)生(sheng)活的(de)(de)(de)(de)(de)產品(pin)，同時(shi)(shi)也(ye)(ye)為同事們(men)的(de)(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)生(sheng)帶來(lai)(lai)(lai)改變。從(cong)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)競爭角度來(lai)(lai)(lai)看(kan)(kan)，我(wo)(wo)們(men)的(de)(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)力資源重點也(ye)(ye)放在(zai)(zai)如何培養更(geng)(geng)多的(de)(de)(de)(de)(de)本(ben)土(tu)領導者，這也(ye)(ye)是人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)力資源的(de)(de)(de)(de)(de)挑戰。

　　在戈爾，人力資源(yuan)如何幫助(zhu)業(ye)務？

　　姚國平：大家都認為(wei)傳統人力(li)(li)資(zi)源只是提(ti)供服務的(de)、處于被(bei)動地位。未(wei)來戈爾人力(li)(li)資(zi)源發展分(fen)為(wei)三(san)(san)部(bu)分(fen)：第(di)一部(bu)分(fen)是事務性工作(zuo)，能(neng)夠滿(man)足同事的(de)基本需求，例如勞動法、薪酬福利、合規(gui)等(deng)；第(di)二(er)部(bu)分(fen)設立專業職能(neng)部(bu)門，針(zhen)對招聘、培訓(xun)與發展、整體薪酬等(deng)方面，制定專項戰略，為(wei)未(wei)來公(gong)司(si)發展做前瞻性準備工作(zuo)；第(di)三(san)(san)部(bu)分(fen)是成為(wei)業務的(de)伙伴(ban)，這部(bu)分(fen)HR的(de)精(jing)力(li)(li)比較少(shao)的(de)用在事務性工作(zuo)方面，更多幫(bang)助到(dao)業務領導者。

　　非人(ren)力資源部的同(tong)事(shi)如何看人(ren)力資源的作(zuo)用(yong)？

　　姚國平：用(yong)一(yi)個現實案例就能說(shuo)明，我在(zai)(zai)其他公司工作，遇到(dao)人(ren)力資源問(wen)題時管理者(zhe)和同事(shi)都(dou)(dou)會說(shuo)：這是你們人(ren)力資源的事(shi)。但(dan)在(zai)(zai)戈爾，所有(you)人(ren)都(dou)(dou)認為人(ren)力資源是每個人(ren)的事(shi)。

　　在一個卓越的組織里，優秀人(ren)(ren)(ren)力資源(yuan)戰(zhan)略(lve)就是沒有人(ren)(ren)(ren)力資源(yuan)，它已(yi)經變成每個人(ren)(ren)(ren)的日(ri)常(chang)行為。

　　姚國平：創始人(ren)比(bi)爾-戈(ge)爾先生(sheng)的(de)太太曾經就(jiu)說過(guo)你(ni)這句(ju)(ju)話——戈(ge)爾為什么(me)需要人(ren)力(li)資(zi)源呢(ni)？她(ta)的(de)這句(ju)(ju)話并(bing)非否定人(ren)力(li)資(zi)源的(de)價值(zhi)，潛臺詞是(shi)說，如果每位同事(shi)都踐行戈(ge)爾文(wen)化，相(xiang)信戈(ge)爾文(wen)化，那么(me)人(ren)力(li)資(zi)源就(jiu)是(shi)每個人(ren)的(de)日常行為習慣。

　　判斷(duan)一家(jia)企業(ye)是(shi)(shi)否卓越(yue)可(ke)以有多個(ge)維度，其(qi)中一條是(shi)(shi)看他的(de)文(wen)(wen)化(hua)(hua)與價(jia)(jia)值觀(guan)。人力資源策略(lve)可(ke)以調(diao)整(zheng)，戰略(lve)也可(ke)以改變(bian)，但文(wen)(wen)化(hua)(hua)和價(jia)(jia)值觀(guan)是(shi)(shi)企業(ye)的(de)基(ji)因(yin)，不能變(bian)。所(suo)以，在(zai)一個(ge)卓越(yue)的(de)組(zu)織里，企業(ye)文(wen)(wen)化(hua)(hua)、基(ji)本的(de)人力資源策略(lve)不會隨著領導班子(zi)的(de)調(diao)整(zheng)而調(diao)整(zheng)，創始人設立的(de)企業(ye)文(wen)(wen)化(hua)(hua)、價(jia)(jia)值觀(guan)，現(xian)(xian)在(zai)始終會發(fa)揮作(zuo)用，這(zhe)是(shi)(shi)成(cheng)熟企業(ye)的(de)體現(xian)(xian)，也是(shi)(shi)基(ji)業(ye)長青(qing)的(de)根本保證。戈爾(er)就是(shi)(shi)一家(jia)這(zhe)樣的(de)公司。