對于(yu)如何推動企業成(cheng)長，專(zhuan)家(jia)們提出了各(ge)式(shi)各(ge)樣(yang)的(de)策略。有些(xie)認為(wei)應(ying)該更好(hao)地(di)善(shan)用(yong)現有的(de)內(nei)部資源，實現內(nei)部增長；有些(xie)主張在短(duan)期(qi)內(nei)可以(yi)借助(zhu)外(wai)力(li)，補己(ji)(ji)之不足；另一(yi)選擇是干脆并(bing)購其它公司以(yi)獲得所需的(de)技術。如何確定哪種策略適合自(zi)己(ji)(ji)的(de)公司呢？

　　到目前為(wei)止，對于如何(he)選擇最合適的(de)(de)增長途徑以保存(cun)企(qi)業的(de)(de)競爭力(li)，還沒有明(ming)確的(de)(de)準則。INSEAD策略學(xue)教授勞(lao)倫斯•卡普倫（Laurence Capron）與(yu)合作者威爾(er)•米(mi)切(qie)爾(er)（杜(du)克(ke)大(da)學(xue)和多(duo)倫多(duo)大(da)學(xue)）根據15年多(duo)的(de)(de)研究結果，共同完成了名(ming)為(wei)《自增、外(wai)借或(huo)并購（Build,Borrowor Buy）》的(de)(de)專著（哈佛商業評論(lun)出版社，2012年），詳(xiang)盡分析了為(wei)何(he)一些公司(si)經營得很成功，而很多(duo)公司(si)卻失敗。

　　卡普倫教(jiao)授(shou)認為，最(zui)大(da)的挑(tiao)戰在于準確評估(gu)公司現(xian)有資(zi)源(yuan)與成長(chang)所需的資(zi)源(yuan)之間的缺口。“很多時(shi)，企業(ye)往往錯(cuo)誤地評估(gu)這一(yi)缺口，他們(men)(men)會高(gao)估(gu)自(zi)己的內部(bu)(bu)資(zi)源(yuan)，因而(er)忽視借力外(wai)部(bu)(bu)資(zi)源(yuan)的重要性(xing)。因此，他們(men)(men)一(yi)味專(zhuan)注于內部(bu)(bu)發(fa)展，而(er)忽視更好(hao)的外(wai)部(bu)(bu)資(zi)源(yuan)，以致(zhi)事倍功半。＂

　　避開執行陷阱

　　這也會導致(zhi)企業(ye)落入(ru)執行(xing)陷阱，一旦(dan)出現這種情(qing)形，高管們(men)往往會返回企業(ye)發展的老路，而(er)不再尋求(qiu)其它策(ce)略(lve)(lve)。“企業(ye)很難改變它的固有經(jing)營策(ce)略(lve)(lve)，一旦(dan)在某(mou)種經(jing)營模(mo)式上累(lei)積(ji)了(le)經(jing)驗，例如兼(jian)并(bing)和收購（M＆A），它就傾向于(yu)透(tou)過(guo)并(bing)購策(ce)略(lve)(lve)來壯大自己，因(yin)為(wei)它積(ji)累(lei)了(le)經(jing)驗，建(jian)立(li)了(le)程序式和步驟(zou)。因(yin)此，企業(ye)很難打破(po)它的策(ce)略(lve)(lve)和例行(xing)程序。＂

　　對于(yu)許多(duo)公司來說，其主要的成長模式(shi)深深植根(gen)于(yu)企業文化和(he)(he)結構(gou)中(zhong)。“一(yi)些(xie)(xie)企業擁(yong)有(you)非常強大的合并和(he)(he)收購團隊，他(ta)(ta)們會很不愿意考慮(lv)聯盟的選擇；一(yi)些(xie)(xie)公司擁(yong)有(you)非常龐(pang)大的研發團隊，他(ta)(ta)們也會很不愿意借助(zhu)外部(bu)資源(yuan)。以(yi)Sanofi和(he)(he)Merck這類公司為(wei)例，過去10年他(ta)(ta)們一(yi)直在努力消除這種(zhong)根(gen)深柢固的‘不假外求(qiu)’的企業文化，以(yi)便廣結聯盟，簽署更多(duo)許可協議，以(yi)及進行(xing)一(yi)些(xie)(xie)收購。＂

　　科技聯盟

　　蘋(pin)果公(gong)司是一(yi)(yi)個很(hen)好的例子，它(ta)克服了非常(chang)強(qiang)大的內部(bu)創(chuang)新和研發(fa)文化，接受其它(ta)的增長途(tu)徑。“蘋(pin)果公(gong)司克服了自(zi)己極(ji)強(qiang)的內部(bu)創(chuang)新文化，廣結(jie)聯(lian)盟，建立了全球性(xing)的技術合作伙伴關系(xi)(xi)生(sheng)態系(xi)(xi)統，也實施了一(yi)(yi)些收購，以獲得內部(bu)沒能及時開發(fa)的技術。＂

　　相比之下，ResearchIn Motion（RIM）公司在很長的(de)一(yi)段時(shi)間內(nei)一(yi)直(zhi)堅守內(nei)部研發的(de)老路，希望憑自己的(de)研發使黑莓手機更加智慧化。“直(zhi)到最近，他們才開始(shi)進行收購，并建立一(yi)個更強大的(de)合(he)作生態系統，也就是透過結盟獲得(de)在消費(fei)市場上取勝的(de)實力。＂

　　卡(ka)普倫認(ren)為(wei)，像(xiang)許多(duo)其(qi)它(ta)公司一樣，RIM失(shi)去競爭優勢是因為(wei)它(ta)低估了(le)在自(zi)增、外借和(he)收購(gou)三(san)種策略之(zhi)中選擇適(shi)合增長(chang)途徑的(de)(de)(de)重要性。“短視(shi)的(de)(de)(de)行為(wei)妨(fang)礙了(le)企業體(ti)認(ren)到自(zi)己(ji)的(de)(de)(de)核心資源不足以應付眼前的(de)(de)(de)競爭需要。”

　　多管齊下

　　她主張企(qi)業采取多管齊下的(de)(de)(de)長期(qi)策(ce)略代替“一招鮮”。“過度(du)依(yi)(yi)賴收購會引致企(qi)業流(liu)失重要的(de)(de)(de)內部(bu)(bu)資源，打擊(ji)內部(bu)(bu)團隊的(de)(de)(de)士氣，影響(xiang)內部(bu)(bu)團結；過分(fen)強調內部(bu)(bu)增長可能(neng)使企(qi)業的(de)(de)(de)發展變得遲緩(huan)；過多地依(yi)(yi)賴聯盟會使企(qi)業容易(yi)受到合作伙伴的(de)(de)(de)行為的(de)(de)(de)影響(xiang)，也容易(yi)出(chu)現利益沖突。＂

　　但大多數公(gong)司(si)(si)都采(cai)用(yong)多管齊下的(de)策略嗎？卡普(pu)倫和米切(qie)爾對電信(xin)行(xing)業進行(xing)的(de)研究揭示，只有(you)三分之一(yi)(yi)公(gong)司(si)(si)積極采(cai)用(yong)兩(liang)種以(yi)上的(de)策略獲得新的(de)資源(yuan)；約40％的(de)公(gong)司(si)(si)極度依(yi)賴單一(yi)(yi)的(de)途徑(jing)，當這些公(gong)司(si)(si)要增加另(ling)一(yi)(yi)個途徑(jing)時，他們往往選擇收購策略，以(yi)補充內部(bu)開發。

　　卡普倫主(zhu)張：企業應該更(geng)(geng)多采用“外借”策略(lve)(lve)或建立(li)聯(lian)盟(meng)或伙伴關(guan)系。“不(bu)要輕(qing)視(shi)聯(lian)盟(meng)和許可協議的(de)(de)(de)(de)價值，這是向多方合(he)作伙伴和盟(meng)友取(qu)經的(de)(de)(de)(de)更(geng)(geng)靈(ling)活的(de)(de)(de)(de)方式(shi)。如果(guo)執行得(de)宜(yi)，也是探索(suo)新(xin)經營環境的(de)(de)(de)(de)非常有利(li)工具。＂例如，許多公司(si)在(zai)俄羅(luo)斯和中國市場擴展業務時，他們(men)都采取(qu)階(jie)段性策略(lve)(lve)－－早期采用松散的(de)(de)(de)(de)聯(lian)盟(meng)方式(shi)，其(qi)后(hou)當(dang)對當(dang)地市場和資(zi)源有了更(geng)(geng)清(qing)晰(xi)的(de)(de)(de)(de)視(shi)野后(hou)才展開(kai)全(quan)面的(de)(de)(de)(de)收購(gou)行動。

　　她承認，這(zhe)一(yi)策略(lve)面臨(lin)的(de)主要挑戰之(zhi)一(yi)是(shi)，“許多(duo)高管對締(di)造聯(lian)盟(meng)往(wang)(wang)(wang)往(wang)(wang)(wang)有(you)偏(pian)見并(bing)持懷(huai)疑態度(du)，許多(duo)公司都擔心他(ta)(ta)(ta)們會失去自(zi)己的(de)競爭(zheng)力(li)，擔心合作(zuo)伙伴會帶來競爭(zheng)＂。但現實情況是(shi)，許多(duo)聯(lian)盟(meng)生命周期(qi)有(you)限，往(wang)(wang)(wang)往(wang)(wang)(wang)是(shi)短(duan)暫性的(de)。“當然，有(you)些聯(lian)盟(meng)可以(yi)維持幾十年，但應該從作(zuo)為(wei)產品(pin)生命周期(qi)一(yi)部分這(zhe)一(yi)角(jiao)度(du)來看待聯(lian)盟(meng)。”蘋果公司最(zui)近決定以(yi)自(zi)家（較為(wei)低效(xiao)的(de)）地圖(tu)服(fu)務取代較為(wei)流行的(de)谷歌(ge)地圖(tu)應用軟件(jian)，正是(shi)一(yi)個長期(qi)戰略(lve)方(fang)案的(de)一(yi)部份。“蘋果預計地圖(tu)服(fu)務對自(zi)己將具有(you)重大戰略(lve)意義，所(suo)以(yi)他(ta)(ta)(ta)們同時也加(jia)強(qiang)自(zi)己的(de)競爭(zheng)力(li)，以(yi)便往(wang)(wang)(wang)后(hou)他(ta)(ta)(ta)們將不再依賴谷歌(ge)，并(bing)能夠掌控該重要產品(pin)。＂

　　誤用好策略

　　卡普倫在INSEAD教授高管合(he)并(bing)購(gou)（M＆A）課程時向(xiang)學(xue)員指出(chu)，收(shou)購(gou)策略(lve)可能不是最(zui)適合(he)的(de)策略(lve)，這使學(xue)員們有點(dian)驚訝。“許多(duo)公司的(de)高管往(wang)往(wang)認為(wei)收(shou)購(gou)是公司唯一的(de)策略(lve)，而(er)非僅僅是協(xie)助他(ta)們執行(xing)經營策略(lve)的(de)一個工具。

　　大多數的(de)高管和企業在作出收購(gou)選擇和整合收購(gou)回來的(de)公司(si)時都未(wei)做好充分的(de)準備(bei)。

　　看來，很多企(qi)業(ye)落入(ru)了(le)(le)執行陷阱，堅(jian)信經營(ying)成(cheng)功取決于(yu)努力(li)執行既定的(de)(de)經營(ying)模式(shi)。她的(de)(de)合(he)著者(zhe)米切爾指出(chu)：“無論你做得多好，一(yi)旦選錯了(le)(le)方(fang)向，結果還(huan)是會一(yi)敗(bai)涂地。”卡普倫指出(chu)，為了(le)(le)確保不發生這種情況(kuang)，領(ling)導方(fang)針應來自最高層。“首(shou)席執行官(guan)需要(yao)具備紀律，也(ye)許還(huan)要(yao)高瞻遠矚(zhu)，并以同(tong)等的(de)(de)視角(jiao)審(shen)視所有策略。”

　　“如果你的公司不明(ming)白(bai)在未來的競(jing)爭中需要具備(bei)什(shen)么樣的資源，那么無論你采取什(shen)么策略(lve)去獲得資源，結果并不會有太大的差異(yi)。首要的工作應是運用公司的戰略(lve)規劃(hua)流程以識別關鍵的資源缺口。＂