家族式企業要做到經久不衰，關鍵是要采用專業的管理模式，并努力使家族能始終保持企業主的地位

    家(jia)(jia)族式(shi)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)往往是(shi)一種被(bei)忽(hu)略的(de)(de)(de)(de)所有(you)(you)制形式(shi)。然(ran)而(er)，家(jia)(jia)族式(shi)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)無所不在(zai)：從社區周圍的(de)(de)(de)(de)夫妻店，到(dao)數(shu)百(bai)萬(wan)支撐眾多經濟(ji)體的(de)(de)(de)(de)中小型企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)，再(zai)到(dao)寶(bao)馬、三星和(he)沃(wo)爾瑪等(deng)家(jia)(jia)喻戶曉的(de)(de)(de)(de)巨頭(tou)，到(dao)處都(dou)能見到(dao)家(jia)(jia)族式(shi)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)身影。在(zai)標普(pu)500指數(shu)所涉及的(de)(de)(de)(de)全部(bu)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)中，有(you)(you)1/3是(shi)家(jia)(jia)族式(shi)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)；在(zai)法國(guo)和(he)德國(guo)的(de)(de)(de)(de)250家(jia)(jia)最大型企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)中，有(you)(you)40%為家(jia)(jia)族式(shi)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)。所謂家(jia)(jia)族式(shi)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)，就是(shi)一個家(jia)(jia)族擁有(you)(you)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)大多數(shu)股份(fen)，可以影響企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)各種重大決(jue)策，尤(you)其是(shi)董(dong)事長和(he)首席執行官的(de)(de)(de)(de)選(xuan)舉。

    在(zai)完成(cheng)最初的(de)創業(ye)并進(jin)入(ru)擴(kuo)張(zhang)階段(duan)(duan)后(hou)，家(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)式(shi)企(qi)(qi)(qi)業(ye)往(wang)往(wang)會在(zai)經營和治(zhi)理方面遇到一(yi)(yi)些特殊的(de)挑戰。比如，接替創始(shi)人(ren)的(de)一(yi)(yi)代(dai)代(dai)繼任(ren)者(zhe)可能并不善于(yu)經營，但仍(reng)然(ran)(ran)牢牢把持(chi)著企(qi)(qi)(qi)業(ye)經營者(zhe)的(de)位(wei)子。隨著家(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)式(shi)企(qi)(qi)(qi)業(ye)一(yi)(yi)代(dai)代(dai)延(yan)續(xu)(xu)，家(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)中股東(dong)的(de)數(shu)量將成(cheng)倍增加(jia)，而(er)真正在(zai)企(qi)(qi)(qi)業(ye)中效力的(de)卻少之又少，因(yin)此，不能理所(suo)當然(ran)(ran)地認為家(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)式(shi)企(qi)(qi)(qi)業(ye)始(shi)終會致(zhi)力于(yu)保(bao)持(chi)自己的(de)企(qi)(qi)(qi)業(ye)主地位(wei)。實際上(shang)，在(zai)家(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)式(shi)企(qi)(qi)(qi)業(ye)中，家(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)的(de)企(qi)(qi)(qi)業(ye)主地位(wei)能夠延(yan)續(xu)(xu)三(san)代(dai)的(de)還(huan)不到30%。然(ran)(ran)而(er)，麥肯錫最近的(de)一(yi)(yi)項研究表(biao)明，就(jiu)長期而(er)言，能夠延(yan)續(xu)(xu)三(san)代(dai)或三(san)代(dai)以上(shang)的(de)家(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)式(shi)企(qi)(qi)(qi)業(ye)往(wang)往(wang)比其(qi)他同(tong)類企(qi)(qi)(qi)業(ye)更具競(jing)爭力。這些企(qi)(qi)(qi)業(ye)優(you)異表(biao)現背(bei)后(hou)的(de)原因(yin)，不僅(jin)值得全球不同(tong)規模和處于(yu)不同(tong)發展階段(duan)(duan)的(de)家(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)式(shi)企(qi)(qi)(qi)業(ye)關注，也值得其(qi)他所(suo)有(you)制形式(shi)的(de)企(qi)(qi)(qi)業(ye)關注。

    要(yao)確(que)保企業(ye)(ye)獲得成功以及家(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)的(de)(de)發(fa)展壯大，家(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)式(shi)(shi)企業(ye)(ye)必須克服兩個(ge)(ge)相互交織的(de)(de)難(nan)題：一是實(shi)現(xian)卓越的(de)(de)經營業(ye)(ye)績(ji)，二是努力(li)使家(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)始終保持(chi)企業(ye)(ye)主的(de)(de)地位(wei)。為(wei)此(ci)，家(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)式(shi)(shi)企業(ye)(ye)必須在五個(ge)(ge)方面(mian)均(jun)表(biao)現(xian)優異，并使這五個(ge)(ge)方面(mian)協調一致：在家(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)內部保持(chi)和諧的(de)(de)關(guan)系并了解(jie)家(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)應如何參(can)與(yu)企業(ye)(ye)的(de)(de)經營；建(jian)立一種既能夠為(wei)發(fa)展提供(gong)充足資本，又可(ke)使家(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)有效控制企業(ye)(ye)核心(xin)事務的(de)(de)所有權結構；對(dui)公(gong)司(si)實(shi)施強(qiang)有力(li)的(de)(de)治理并建(jian)立動態的(de)(de)業(ye)(ye)務組合；對(dui)家(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)的(de)(de)財富進行專(zhuan)業(ye)(ye)管理；設立慈善(shan)基金，使家(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)價(jia)值(zhi)觀得到世代傳承(cheng)（圖表(biao)1）

    家族

    有許多因(yin)素可導(dao)(dao)致(zhi)家(jia)族(zu)式(shi)企業走向沒落，比如家(jia)族(zu)內部發(fa)生利益沖突、裙帶關系導(dao)(dao)致(zhi)管理不善，以及因(yin)權力繼承(cheng)問(wen)題而引起內訌等。鑒(jian)于此，有必要(yao)對家(jia)族(zu)成員(yuan)作為股東、董事會成員(yuan)和管理者(zhe)的角色進行規范，這樣會有助(zhu)于避免上(shang)述隱患。

    延續(xu)很多(duo)代的(de)(de)(de)(de)大(da)型家族式(shi)企(qi)業，都滲透著一種很強烈(lie)的(de)(de)(de)(de)使命(ming)感(gan)，以確保其對企(qi)業的(de)(de)(de)(de)所有權。幾十年來(lai)，這些企(qi)業逐漸(jian)制定(ding)(ding)出(chu)各種口(kou)頭(tou)和(he)(he)書面協(xie)議(yi)，以解(jie)決(jue)企(qi)業中的(de)(de)(de)(de)重大(da)問題(ti)，比如公司(si)董事(shi)(shi)(shi)會的(de)(de)(de)(de)組(zu)成(cheng)(cheng)與選舉、需要(yao)全體或特定(ding)(ding)多(duo)數董事(shi)(shi)(shi)會成(cheng)(cheng)員達成(cheng)(cheng)一致才能確定(ding)(ding)的(de)(de)(de)(de)重大(da)決(jue)策(ce)、首席執行官(guan)的(de)(de)(de)(de)任命(ming)、家族成(cheng)(cheng)員在企(qi)業中任職的(de)(de)(de)(de)條件，以及為(wei)企(qi)業和(he)(he)財務戰略劃定(ding)(ding)的(de)(de)(de)(de)一些界限等(deng)等(deng)。對于這些協(xie)議(yi)的(de)(de)(de)(de)不(bu)斷(duan)完善(shan)與解(jie)讀，再加上依據它們制定(ding)(ding)的(de)(de)(de)(de)治理(li)(li)決(jue)策(ce)，可能會衍(yan)生(sheng)出(chu)多(duo)種不(bu)同(tong)類型的(de)(de)(de)(de)家族議(yi)事(shi)(shi)(shi)機構。例如，代表家族不(bu)同(tong)分(fen)支(zhi)和(he)(he)世代的(de)(de)(de)(de)家族理(li)(li)事(shi)(shi)(shi)會可能會負責組(zu)織更大(da)的(de)(de)(de)(de)家族會議(yi)，以便(bian)就各種重大(da)問題(ti)進行協(xie)商。

    經(jing)久不(bu)衰的(de)家(jia)族(zu)(zu)式企(qi)(qi)業往往都采用精英管理(li)制度。在(zai)這方面，并不(bu)存在(zai)放之四海(hai)皆準的(de)法(fa)則(ze)，但是，具(ju)體(ti)政策在(zai)一定程度上取(qu)決于家(jia)族(zu)(zu)的(de)規模、家(jia)族(zu)(zu)的(de)價(jia)值觀、家(jia)族(zu)(zu)成員(yuan)的(de)教育水平，以及(ji)企(qi)(qi)業所處的(de)行(xing)業。例如，澳(ao)大利亞(ya)投資公司 ROI Group 由(you) Owens 家(jia)族(zu)(zu)掌管，至今已歷四代，該公司鼓勵家(jia)族(zu)(zu)成員(yuan)先(xian)到其(qi)他公司工作，待(dai)積(ji)累(lei)一定的(de)相關經(jing)驗后(hou)，再回 ROI 謀求(qiu)高級管理(li)職(zhi)位。對(dui)家(jia)族(zu)(zu)成員(yuan)的(de)任命均須經(jing)過董事會(hui)(hui)和顧問(wen)委員(yuan)會(hui)(hui)批準，其(qi)中，董事會(hui)(hui)代表家(jia)族(zu)(zu)，顧問(wen)委員(yuan)會(hui)(hui)則(ze)由(you)一批獨立的(de)企(qi)(qi)業顧問(wen)組成，負責向董事會(hui)(hui)提供戰略指導。

    隨著家族的持續壯大和所有權的不斷細分，家族機構將發揮重要的作用，它們有助于培養家族價值觀，使一代代新人對自己企業為社會所做的貢獻備感自豪，從而讓始終保持企業主地位這一目標變得意義深遠。有些家族機構只聘用少數幾名專業人員，有的則多達40人，它們可以將家族中志同道合的成員凝聚在一起，比如，開展社會福利工作，往往通過與家族關聯的慈善機構進行。家族機構可幫助組織日常聚會，使大家族有機會增強凝聚力，教育年輕成員如何成為見多識廣、富有成效的股東，以及就各種重要事務進行正式或非正式的投票表決。家族機構還可以向其成員提供投資、納稅甚至委托代辦服務，使整個家族的成員保持較高的滿意度。