全球知名人力資源管理咨詢專家，密歇根州立大學商學院教授Dave Ulrich將人力資源的功能定義為四方面：員工參謀、專業的日常管理、變革先鋒和戰略伙伴。但在實際管理操作中，許多企業的人力資源管理者由于對HR的角色定位不清晰、不準確，往往使人力資源管理的工作受到種種質疑。

　　案例一：某咨詢公司的高級顧問C經理在給某企業做管理咨詢時被L總高薪聘用為其企業的人力資源部經理，該企業為民營制造型企業，正處于高速發展時期。C經理到位后，準備大干一場，強調了人力資源的定位應從服務型向管理型轉變，大力開展企業文化建設、戰略績效管理、素質模型開發等專項的工作。雖然這些專項工作開展的風風火火，但是企業最需解決的人員引進、干部培養等基礎性工作并未有突出的進展。兩個月過去，30多人的招聘計劃還沒有落實，用人部門一時間怨聲載道，抱怨C經理“太虛”，總是盯著戰略、企業文化等等高端問題，并沒有幫助企業解決實際問題。

　　案例二：M總在人力資源管理和研究工作二十幾年，剛被某大型集團公司招聘為集團人力資源總監。老板期望M總來后徹底的提升人力資源體系的整體管理水平，對M總寄予厚望。M總到崗位后，工作勤勤懇懇，在人力資源工作的各個模塊充分體現出了專業性。但是，作為一個空降者，M總與其他高管的關系處理得不是很好，導致橫向的配合不順暢，很多工作的推進不順利。對于下屬，M總的要求很高，批評多，表揚少，主要崗位采用外部引進的方式，這在一定程度上影響到了內部員工的成長期望，不少人選擇調離部門或辭職。年終，集團給予M總的考核為“基本稱職”，這一結果讓M總很是苦惱，為什么自己擁有20多年的從業經驗和專業的知識積累，在Z企業的實際操縱中卻折戟沉沙？

　　對于案例一中的C經理來說，沒有認識到人力資源定位從服務型向管理型轉變的前提是做好服務，試想連服務職能都做不好的人力資源又如何能獲得業務部門的認同、如何發揮人力資源的管理職能。對于案例二中的M總來說，沒有認識到：要成為戰略伙伴、要開展人力資源變革，首先要考慮現有資源的利用、與周邊系統協同，而非排除一切，單獨蠻干。

　　在任何一個企業，人力資源管理要獲得認同，HR從業者要同時做到員工參謀、專業的日常管理、變革先鋒和戰略伙伴這四個定位，必須要考慮企業所處發展階段、HR從業者所處層級、以及企業對HR的認識，否則就會像上述案例中的C經理和M總那樣，顧此失彼、角色錯位。