人力資源在不同企業發展階段的定位要求

　　在創業期，企業組織和流程不正規，但大家高度團結，創業的核心人物能夠對每個人施加影響，因此效率很高，企業面對的主要問題是市場和產品的創新。這一時期要求HR為企業創造一個良好穩定的氛圍和逐步科學的管理體系。在這一階段HR的定位應傾向于專業的日常管理和員工參謀。把人力資源規劃、招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等基礎工作做好，善于觀察和發現員工的需求，及時幫助員工解決困難，幫助企業創造一個穩定的工作氛圍和科學的管理體系。

　　在成長期，企業業務快速發展，由單一產品轉向多個產品線；人員大量增加，跨部門的協調越來越多，并越來越復雜和困難；企業面臨的主要問題是組織均衡成長和跨部門協同。這些問題的解決就要求HR從業者利用科學有效的管理工具方法，幫助企業進行變革，逐步進入規范化、科學化管理。這一階段必然要求HR的定位傾向于變革管理與專業的日常管理，來解決企業組織成長及溝通協調問題。

　　在成熟期和持續發展期，由于創新和創業精神的漸漸淡薄，企業組織和流程的僵化日趨嚴重，流程運作困難，效率低下；部分企業由此走向衰落，也有少數企業經過劇烈的業務變革，進入持續發展期，實現永續經營的追求。這一階段要求HR的定位要傾向于戰略伙伴和變革管理方面。要求HR站在企業的高度的去考慮問題，將各項工作與公司的戰略聯系起來。同時，要作為企業變革的先鋒力量，為企業的變革提供參考，做公司的變革的高級參謀。

　　人力資源對不同層級HR從業者的定位要求

　　一般來說，公司主管人力資源的副總、人力資源總監或者人力資源部的經理這些高層管理者，應定位與做公司的戰略伙伴和變革的先鋒；把公司業務和人力資源規劃結合制定人力資源的戰略、建立公司的能力模型和員工發展通道、設計兼顧內外部競爭力的績效及激勵機制、管理推動變革并引導員工適應變革。

　　人力資源的各個專業經理及各業務部門的人力資源經理級的中層管理者，應定位于變革的先鋒及專業的日常管理。一方面，要堅定不移地完成所轄部門/專業模塊的組織績效目標與計劃，及時改善組織與流程的優化和周邊協調。另一方面，積極配合公司的管理變革，主動消除變革中的阻力，獲取員工對變革的支持。

　　人力資源主管、專員等基層人員，應定位于專業的日常管理。需要具有扎實的管理專業知識和專業素質，具有從事管理工作的實際經驗及熟練解決問題的技能。通過專業的日常管理，提高全組織的人均貢獻率。

　　所有工作人員都應定位于做員工的參謀，傾聽員工的心聲，及時與員工進行溝通和疏導，只是由于其層級不同，所需要對應關注的員工層級也不同。人力資源管理的高層人員，主要關注公司高層和保持溝通；人力資源管理的中層人員，主要關注公司中層干部和業務骨干；人力資源管理的基層人員，則應全面了解、掌握、關注基層員工的思想動態，及時向中高層傳達信息，做到上對老板負責，下對員工負責。

　　老板對人力資源管理者的定位要求

　　調查發現：22.6%的企業老板將HR人員定位為“服務員”。他們對人力資源管理仍停留在人事管理的層面，人力資源管理部仍舊是“人勞科”。他們普遍認為：人力資源管理，就是做些招聘人、發工資、交社保等基礎性的工作。

　　67%的企業老板將HR人員定位成“管家”和“參謀”。他們對人力資源管理人士又愛又恨：所謂愛，是期望HR人員能協助企業提升人員素質和競爭力，甚至幫老板出謀劃策；所謂恨，是感覺HR人員不能設身處地站在老板的立場考慮問題。

　　11.3%的企業老板將HR人員定位為“戰略的參與者和決策者”。他們期望人力資源從業人員能夠站在公司的層面為公司整體的績效提升、戰略實現提出專業的意見和建議，參與公司戰略決策的制定與執行。

　　企業高層對于人力資源管理的意義和看法不同，企業內人力資源管理者的定位自然是要根據這一定位進行調整。