1994年，當迪克(ke).富(fu)爾(er)德接管雷曼兄弟公(gong)司(si)時(shi)，發現這家公(gong)司(si)的企(qi)業(ye)文化(hua)(hua)充滿了火(huo)藥味，大(da)家總(zong)是把各(ge)自利(li)益置于公(gong)司(si)整體(ti)利(li)益之上，相(xiang)互斗(dou)來斗(dou)去(qu)，沒有團(tuan)隊(dui)合作精(jing)神。在他(ta)的努力下(xia)，雷曼兄弟的企(qi)業(ye)文化(hua)(hua)發生了很大(da)變化(hua)(hua)，成了華(hua)爾(er)街(jie)上最(zui)“和諧”的公(gong)司(si)之一。公(gong)司(si)否認董(dong)事會(hui)和管理團(tuan)隊(dui)變得過分隨(sui)和，即使有異議(yi)也不發表，而是安(an)心地隨(sui)大(da)流。

　　后來的(de)故事(shi)大(da)家(jia)都(dou)知道了，雷曼兄弟于2008年倒閉。雖然它(ta)的(de)倒閉有(you)金融危機的(de)外在背景，但(dan)自身的(de)問題才是真正(zheng)(zheng)的(de)原因。盡管有(you)無數信號表明公(gong)司(si)正(zheng)(zheng)在走(zou)向危機，但(dan)高(gao)管都(dou)裝聾作啞，誰也(ye)不愿打破(po)一團和氣的(de)氛圍(wei)。正(zheng)(zheng)如(ru)一本(ben)名(ming)為(wei)《冰山在融化(hua)》的(de)書里所(suo)說的(de)那樣，大(da)家(jia)都(dou)知道“冰山”正(zheng)(zheng)在融化(hua)，但(dan)大(da)家(jia)都(dou)沒有(you)采取行動，最后公(gong)司(si)也(ye)破(po)產清算。

　　CEO們都(dou)知道，公(gong)司要變革(ge)，一定要重塑(su)公(gong)司的(de)(de)企業文化。不過，推(tui)出(chu)新產品容易，重塑(su)商業模式(shi)困難，重塑(su)公(gong)司的(de)(de)文化可(ke)謂難上加難。正如(ru)約翰.科特所言，每個組織(zhi)里都(dou)有一些“NoNo族”，他們會找(zhao)出(chu)無數的(de)(de)理由(you)出(chu)來說“No”，拒(ju)絕變革(ge)。在發現危(wei)險(xian)并(bing)打算(suan)采取行動的(de)(de)人看(kan)來，他們往(wang)(wang)往(wang)(wang)就像(xiang)阻礙進步的(de)(de)難以逾越的(de)(de)路(lu)障。這就是企業文化的(de)(de)力量。

　　人(ren)和人(ren)之間想避免沖突，這(zhe)(zhe)種心態可以理(li)解。但在組織生(sheng)活中(zhong)這(zhe)(zhe)是一個(ge)非常不利的(de)(de)(de)因素，這(zhe)(zhe)會嚴(yan)重(zhong)削弱組織的(de)(de)(de)競(jing)爭(zheng)能力(li)(li)。要(yao)重(zhong)塑企業文化，首先要(yao)打破的(de)(de)(de)就是那種平(ping)靜安穩(wen)、一團和氣的(de)(de)(de)工作(zuo)環境，在團隊(dui)協作(zuo)和內部競(jing)爭(zheng)中(zhong)取得適(shi)度平(ping)衡，推動個(ge)人(ren)和團隊(dui)做出最佳表現。許(xu)多成功的(de)(de)(de)公司，如微軟、高盛和麥肯錫，都是以極具壓力(li)(li)的(de)(de)(de)工作(zuo)環境而(er)著稱。

　　要在團(tuan)隊(dui)協作和內部競爭(zheng)中取得平衡，讓團(tuan)隊(dui)保(bao)持(chi)高(gao)績效(xiao)，一個(ge)重要的(de)(de)法則就(jiu)是“真心坦誠(cheng)(cheng)”。如果人(ren)(ren)們彼(bi)此不相(xiang)信(xin)，無法坦誠(cheng)(cheng)直言，就(jiu)不可(ke)能(neng)有真正(zheng)的(de)(de)合作。要想解(jie)決問題，團(tuan)隊(dui)成(cheng)員就(jiu)不能(neng)害怕提問或給出錯誤(wu)的(de)(de)回答。為(wei)了(le)幫助各級員工進行(xing)更坦誠(cheng)(cheng)的(de)(de)溝通，培養誠(cheng)(cheng)實互(hu)敬的(de)(de)關系(xi)，需(xu)要領導人(ren)(ren)付出很大的(de)(de)努(nu)力，但這也是每一個(ge)領導人(ren)(ren)都應該去迎接的(de)(de)挑戰。

　　不是所有的沖突都有助于營造成功的企業環境，CEO首先要做的就是選擇合適的沖突。CEO選擇合適的沖突的三個原則是：1、沖突能夠創造持久的價值，能帶來顯而易見的、可持續的進步，并能解決某個復雜問題；2、著眼于未來，而不是計較誰的罪責；3、樹立崇高的目標，把人們團結在一個超乎自身利益的宏偉目標之下，釋放出強大的集體想象力和能力。

　　要(yao)(yao)塑造(zao)適度沖突的(de)企業文化，優秀的(de)領(ling)導者(zhe)(zhe)要(yao)(yao)能做好裁判，確保(bao)局面不會(hui)失控。例如，通(tong)用電氣CEO杰(jie)克•韋爾奇在(zai)選(xuan)(xuan)接班人(ren)時，就給三位候選(xuan)(xuan)人(ren)設(she)定了(le)明確的(de)競爭(zheng)規則，讓他們展開(kai)一場(chang)正大光明的(de)戰斗(dou)。優秀的(de)領(ling)導者(zhe)(zhe)還(huan)善于給下屬(shu)稍(shao)稍(shao)超出其能力水平但(dan)的(de)挑戰，并向他們敞開(kai)未來機會(hui)的(de)大門，從而(er)將令人(ren)失望的(de)消息轉化為促(cu)進個人(ren)成(cheng)長的(de)契機。

　　“冰山在(zai)融化(hua)”，只有變(bian)革(ge)者才(cai)能(neng)生(sheng)存。要(yao)變(bian)革(ge)，就(jiu)要(yao)打破一團和(he)氣的企業文(wen)(wen)化(hua)，建立適度沖突的企業文(wen)(wen)化(hua)。