我剛(gang)剛(gang)結束(shu)歷時兩年的(de)(de)(de)研究項(xiang)目，主要研究的(de)(de)(de)是(shi)邁克爾(er)·波特（Michael Porter）提出的(de)(de)(de)最為重(zhong)要的(de)(de)(de)管(guan)理(li)觀(guan)點。我將他(ta)的(de)(de)(de)經典理(li)論觀(guan)點（如五力模型）和(he)最新(xin)(xin)思(si)想（五種戰略測(ce)試）串連起來，對引發公司戰略脫軌的(de)(de)(de)最常見錯誤有(you)了新(xin)(xin)的(de)(de)(de)理(li)解(jie)。在另一篇(pian)文章中(zhong)，我關(guan)注(zhu)的(de)(de)(de)是(shi)爭當最好的(de)(de)(de)誤區(qu)。我還看到管(guan)理(li)者不斷身陷其中(zhong)的(de)(de)(de)另外五種陷阱(jing)。理(li)解(jie)波特的(de)(de)(de)基(ji)本戰略理(li)論可(ke)以幫你(ni)避(bi)免(mian)掉進這些陷阱(jing)。

　　錯誤1：混淆了市場營銷和戰略。

　　糾正：價值主(zhu)張(zhang)（value proposition）與(yu)(yu)戰(zhan)略不(bu)是(shi)(shi)(shi)一回(hui)事。如果(guo)要(yao)(yao)(yao)描述戰(zhan)略，自(zi)然是(shi)(shi)(shi)從價值主(zhu)張(zhang)開始——把(ba)戰(zhan)略看(kan)作是(shi)(shi)(shi)為了(le)滿足(zu)客戶需(xu)求的(de)(de)(de)利益合(he)成，這(zhe)是(shi)(shi)(shi)直(zhi)覺。深刻了(le)解客戶需(xu)求很重(zhong)要(yao)(yao)(yao)，但不(bu)要(yao)(yao)(yao)把(ba)營銷和戰(zhan)略搞混淆也很重(zhong)要(yao)(yao)(yao)。僅(jin)僅(jin)只有營銷的(de)(de)(de)方(fang)(fang)法遺漏的(de)(de)(de)是(shi)(shi)(shi)，堅實的(de)(de)(de)戰(zhan)略也需(xu)要(yao)(yao)(yao)定制的(de)(de)(de)價值鏈、能最佳(jia)傳達價值的(de)(de)(de)獨(du)特的(de)(de)(de)活(huo)動配(pei)置(zhi)。戰(zhan)略的(de)(de)(de)這(zhe)一基本元素根本不(bu)是(shi)(shi)(shi)直(zhi)覺上的(de)(de)(de)，而是(shi)(shi)(shi)絕對必要(yao)(yao)(yao)的(de)(de)(de)。如果(guo)你(ni)跟其(qi)他人相同(tong)，無論是(shi)(shi)(shi)活(huo)動內容還是(shi)(shi)(shi)方(fang)(fang)式都相同(tong)，怎么能期望自(zi)己的(de)(de)(de)績效(xiao)更好呢？公司(si)要(yao)(yao)(yao)建立競爭優勢(shi)，必須(xu)(xu)通過獨(du)特的(de)(de)(de)價值鏈實現獨(du)特的(de)(de)(de)價值。你(ni)進行的(de)(de)(de)活(huo)動必須(xu)(xu)不(bu)同(tong)于對手(shou)，或是(shi)(shi)(shi)活(huo)動相似，但方(fang)(fang)式方(fang)(fang)法都必須(xu)(xu)與(yu)(yu)對手(shou)有區別(bie)。

　　錯誤2：混淆了競爭優勢和“你所擅長的方面”。

　　糾正：增(zeng)強你的優勢(shi)(shi)是件好事。但就戰略(lve)(lve)而(er)言，公司通常(chang)只(zhi)看到自(zi)己，因(yin)而(er)可能(neng)會高估(gu)自(zi)己的優勢(shi)(shi)。你可能(neng)自(zi)認為(wei)客戶服務是強項(xiang)，所以你建立戰略(lve)(lve)的基礎(chu)是客戶服務這一“優勢(shi)(shi)”。而(er)真(zhen)正能(neng)作為(wei)戰略(lve)(lve)基礎(chu)的優勢(shi)(shi)應該是比任(ren)何對(dui)手都做(zuo)得好的方面。“你比他們更好”的原因(yin)是，你選擇滿足的需求、進行(xing)的活動都與(yu)(yu)對(dui)手不(bu)一樣，而(er)且(qie)你選擇的價值鏈結構(gou)也與(yu)(yu)對(dui)手不(bu)同。

　　錯誤3：最大的追求目標是規模，因為如果規模最大，你的盈利就更多。

　　糾正(zheng)：這種想(xiang)法(fa)至(zhi)少是(shi)(shi)(shi)有點道(dao)理(li)的(de)(de)(de)，但這也正(zheng)是(shi)(shi)(shi)讓(rang)這種想(xiang)法(fa)變(bian)得如此(ci)危險的(de)(de)(de)地(di)方。在(zai)(zai)(zai)你認為規(gui)模(mo)越大(da)，總是(shi)(shi)(shi)更好之前，先給企業(ye)算算數字很重(zhong)要。太(tai)多情況(kuang)下，選(xuan)擇一(yi)(yi)個目標(biao)擇是(shi)(shi)(shi)因為它聽起來很好，而(er)不管公司(si)的(de)(de)(de)經(jing)濟(ji)情況(kuang)是(shi)(shi)(shi)否能(neng)支持(chi)這一(yi)(yi)邏(luo)輯。波特(te)說(shuo)，一(yi)(yi)個又一(yi)(yi)個行(xing)(xing)業(ye)的(de)(de)(de)規(gui)模(mo)經(jing)濟(ji)，銷售額在(zai)(zai)(zai)行(xing)(xing)業(ye)中占比(bi)很小時就(jiu)消耗殆盡。也沒有系統的(de)(de)(de)證據表明，行(xing)(xing)業(ye)領(ling)導者(zhe)最能(neng)賺錢(qian)或是(shi)(shi)(shi)最成(cheng)功的(de)(de)(de)公司(si)。通用汽(qi)車(che)公司(si)（General Motors）的(de)(de)(de)例子，人人皆知。幾十年(nian)來，通用汽(qi)車(che)曾一(yi)(yi)直是(shi)(shi)(shi)全(quan)球(qiu)最大(da)的(de)(de)(de)汽(qi)車(che)公司(si)，但這一(yi)(yi)事實并(bing)沒有阻止它淪落到(dao)破產。如果一(yi)(yi)定要說(shuo)規(gui)模(mo)的(de)(de)(de)確(que)非(fei)常重(zhong)要，更準確(que)地(di)應該是(shi)(shi)(shi)，通用汽(qi)車(che)規(gui)模(mo)太(tai)大(da)所以才未能(neng)成(cheng)功。而(er)寶馬(ma)公司(si)（BMW），按(an)行(xing)(xing)業(ye)標(biao)準，規(gui)模(mo)不大(da)，但有著非(fei)常不錯的(de)(de)(de)回(hui)報率(lv)記載。在(zai)(zai)(zai)過去的(de)(de)(de)10年(nian)間（2000-2009），平(ping)均的(de)(de)(de)資(zi)本回(hui)報率(lv)高出行(xing)(xing)業(ye)水平(ping)50%。公司(si)只要能(neng)做到(dao)“足(zu)夠大(da)”，但這并(bing)不意味著一(yi)(yi)定要能(neng)統治市場(chang)(chang)。通常“足(zu)夠大(da)”也就(jiu)占10%的(de)(de)(de)市場(chang)(chang)。

　　錯誤4：認為“增長”或“達到10億的收入”就是戰略。

　　糾正：不要混淆了(le)戰(zhan)略(lve)和(he)行(xing)動(dong)（增長(chang)、收購、剝離等等）或(huo)是(shi)混淆了(le)戰(zhan)略(lve)與目(mu)(mu)標(biao)（達(da)到(dao)幾十億(yi)(yi)銷售額(e)、占有多少市場份(fen)額(e)）。波(bo)特的(de)定義：戰(zhan)略(lve)確定你(ni)(ni)(ni)在競爭中如何實(shi)現卓(zhuo)越績效的(de)一套(tao)選擇組合(he)。它既不是(shi)目(mu)(mu)標(biao)（比如：成為第一名或(huo)是(shi)營業(ye)收入達(da)到(dao)10億(yi)(yi)），也(ye)(ye)不是(shi)具體行(xing)動(dong)（比如：進(jin)行(xing)收購）。而是(shi)你(ni)(ni)(ni)所選擇的(de)、結果是(shi)實(shi)現目(mu)(mu)標(biao)的(de)定位(wei)；行(xing)動(dong)是(shi)你(ni)(ni)(ni)實(shi)現定位(wei)所采取的(de)途徑。而且波(bo)特在定義戰(zhan)略(lve)時，實(shi)際上(shang)也(ye)(ye)在講到(dao)什(shen)么組成了(le)好的(de)戰(zhan)略(lve)——就是(shi)能產生高于行(xing)業(ye)平均(jun)的(de)資本(ben)回報率（ROIC）。這(zhe)里(li)真正的(de)問題在于，你(ni)(ni)(ni)認為你(ni)(ni)(ni)有戰(zhan)略(lve)，而實(shi)際上(shang)并(bing)沒有。

　　錯誤5：關注的是高增長市場，因為那里才有錢。

　　糾正：管理者(zhe)(zhe)通常(chang)錯(cuo)誤(wu)地(di)認為，高增長(chang)行業(ye)(ye)(ye)將是一個有(you)(you)吸引力的(de)(de)(de)行業(ye)(ye)(ye)。其實不對。行業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)增長(chang)并不能(neng)(neng)保(bao)證(zheng)行業(ye)(ye)(ye)將能(neng)(neng)盈(ying)利(li)(li)。比如，增長(chang)可能(neng)(neng)讓供應商掌有(you)(you)控制權，既提高了(le)行業(ye)(ye)(ye)成本又限制了(le)盈(ying)利(li)(li)能(neng)(neng)力。或(huo)者(zhe)(zhe)，再加上進入壁壘(lei)不高，行業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)增長(chang)可能(neng)(neng)會吸引新的(de)(de)(de)競爭(zheng)對手加入，因而(er)加劇了(le)競爭(zheng)，降低了(le)價格。增長(chang)本身并不說(shuo)明客戶影響(xiang)力如何(he)或(huo)替代產品的(de)(de)(de)可用性如何(he)，而(er)這兩者(zhe)(zhe)都會抑制盈(ying)利(li)(li)能(neng)(neng)力。波特提醒我們，未經論(lun)證(zheng)的(de)(de)(de)假設，即快速增長(chang)的(de)(de)(de)行業(ye)(ye)(ye)是個“好”行業(ye)(ye)(ye)，通常(chang)會導致糟糕的(de)(de)(de)戰略決策。

　　這些(xie)錯誤(wu)不僅(jin)常見，而且代價高昂。進一步(bu)認清競爭如何(he)運作(zuo)以及(ji)什么是戰(zhan)略，將幫助你遠離(li)這些(xie)錯誤(wu)。

　　瓊·馬格(ge)雷(lei)塔，哈佛商學院(yuan)戰略(lve)和競(jing)爭力研(yan)究(jiu)所（In stitute for Strategy and Competitiveness）高級研(yan)究(jiu)員、Understanding Michael Porter:The Essential Guideto Competitionand Strategy一書的作者。