成功的管理，必須建立一套“人性”的制度，這套制度必須是“鐵的”和“活的”。所謂鐵的，就是不能變；所謂活的，就是要“能動地參與”。它具體包括三個方面：（一）執行前的“民主議事”制度，（二）執行中的“調度聽證”制度，（三）執行后的“問責賞罰”制度。　
　一、 執行前的“民主議事”制度　　

　　所謂企業決策，通俗一點說就是：用正確的方法做需要做且能夠做得到的事情。需要做是前提，做得到是基礎，用正確的方法是保障。而這一切都不能靠拍大腿來決定。決策一定是科學的，錯誤的決定不叫決策。決策的過程最好能符合下面三部曲：　　

　　第一步，要鼓勵員工對公司的發展提出建議。建議提出來后要交給“組織會議”商議（組織會議由組織層的干部組成），組織層要在兩周內完成對建議的討論。討論時要全面、具體，要進行對抗性的思辯，必要時應啟動市場調查，論證后拿出可行性議案。議案包括提建議人、建議內容、價值評估、操作辦法、風險規避、參與論證的人員等。該議案提交決策層申請批準。　　

　　第二步，決策層接到該議案后，要在一周內做出是否實施的決定。決定實施的，應拿出指導性意見：決定不實施的，應向組織會議說明理由，并由組織層向建議人做出解釋。　　

　　第三步，批準后的議案，交付“調度會議”組織實施。調度會的負責人有決策層指定，作為本案的最終負責人，統一調配公司資源，全權負責本案的執行管理。　　

　　在執行上面三步時，要特別注意幾個方面，一是即便是企業老總的想法也只是建議，也應該向“組織會議“提出，如果老總堅持要干，也只能通過自己的影響力去征服組織層，不能靠行政命令，因為這件事總還是需要下面去執行，下面討論的過程也是個理解的過程。再者，老總雖然有高度，卻未必了解執行的難度。二是在組織會議討論的時候，要實行會上講話免責制，鼓勵干部敢講話，講真話。三是要在法定的時間內結案，既不能久拖不議，也不能久議不決。對采納的建議，公司要給予建議人適當的獎勵，對未采納的建議，直屬上級要給予建議人認真的回應，以避免挫傷其積極性。　　

　　二、執行中的“調度聽證”制度　　

　　執行的概念，在很多企業都是模糊不清的。通常的理解，高層做決策，中層搞管理，底層抓執行。這種理解已經害死了一大批企業，且死后都不知是怎么死的。企業和企業之間，資源大抵是相同的，但為什么有的搞得好有的搞得不好，這就是資源的有效利用問題。企業資源的有效利用，構成了企業的“執行力”。所以，企業的執行力，其實就是企業運用資源的能力。能夠綜合利用企業資源的，當首推總經理，所以，總經理應該參與企業的執行。　　

　　要提高執行力，許多企業都采用了會議解決問題的方式，但遺憾的是，多數都“有會無議”，沒有捕捉到靈魂的東西。就如同任何一項有價值的工作，只要能做到“極致”，就一定會取得成就一樣，管理工作也需要認真到極致才能奏效。針對某些企業的具體情況，我認為可以實行《調度聽證制度》。　

　　調度聽證，是指將涉及執行的所有人員，按照“定性、定度、定時”的三確定原則，以會議的形式，公開透明地予以確認，并且執行情況要在下次會議上進行聽證。調度聽證會的所有內容均記錄在案，作為賞罰的依據。　　

　　調度聽證會要定期舉行，最好每周舉行一次。調度聽證會的主持人要有全局意識，對公司戰略成竹在胸，并且觀察入微，心細如發，多謀善斷，應有總經理親自主持。　　

　　三、 執行后的“問責賞罰”制度　　

　　這是《調度聽證》的配套制度。問責，是精神層面的詰問、責備；賞罰，則是物質層面的獎勵或處罰。如果沒有“問責賞罰”作保障，“調度聽證”就會流于形式，效果就會大打折扣。至于《問責賞罰制度》的細則，筆者將另有專文詳述。　　

　　這種適合易行的管理機制，既不單純是“人治”，也不單純是“法治”，她是人治和法治的有機結合，是“人性化管人，制度化管事”的最好體現。