終端虧損導致市場“夾生飯”

　　做酒類營銷的人有一個同感，就是流通渠道不好管理。二批喜歡打價格戰，對二批商管理不善，不但影響渠道秩序，還可能影響到渠道秩序。隨著煙酒店的興盛，酒類二批和流通終端的關系也越來越復雜，有些煙酒店即是二批，也是終端，在一定程度上增加了二批的管理難度。如果在營銷管理中稍不留神，就可能傷害零售終端的利潤。傷害了零售終端的利潤，就等于挫傷了他們的積極性和信心，對市場、尤其是對成長期市場的打擊是可想而知的。

　　案例：2006年，河北某區域品牌開發邯鄲市場。為了能夠保證絕對成功，他們組建了一個30人的營銷隊伍，準備了幾百萬的啟動資金，電視、戶外、車體廣告密集投放，酒店、商超的鋪貨和促銷有力度，也有影響力，活動一個接著一個，尤其是邯鄲市隨處可見的煙酒店，這個區域品牌給予了特別的重視。門頭廣告、鋪貨、陳列做得都很到位。由于各渠道的鋪貨和廣告影響，消費熱情很快被點燃了，銷量與日俱增，市場很快進入了成長期。一個月后，企業開放了流通渠道，希望借助二批的力量，對當前的銷售形勢有一個新的促進。

　　就在這個時候，煙酒店的零售價格開始出現問題。比如，6年陳剛上市的時候，廠家鋪貨，煙酒店的零售價78元每瓶；但是，隨著二批渠道的開放、相關促銷政策的執行，6年陳的價格開始走低。一方面，獲得較低進貨價的二批，給零售供貨的價格降低了，另一方面，部分批發兼零售的二批，為了出貨和爭奪客戶，也開始大幅調低零售價。6年陳的零售價格很快從78元降到75元，之后又下滑到70元。而前期企業直接鋪貨的煙酒店，因為進貨價高，出現了滯銷，為了回轉資金，有些煙酒店不得不賠錢銷售，嚴重挫傷了他們的銷售熱情，對該產品的信心也大幅降低。因為零售終端沒了銷售熱情，開始冷落這個品牌。眼看要火起來的市場成了一鍋不溫不火的“夾生飯”。由此可見，鋪市，一定要留心終端的利潤。

　　提高終端利潤撬開新市場

　　通常情況下，流通渠道的利潤是逐層降低的，代理商獲得了較大部分，其次是二批，再次是終端。所以，零售終端的利潤通常情況下都是較低的。

　　近幾年，在渠道多元化、終端碎片化趨勢下，酒店渠道功能弱化，而自帶酒水趨勢讓煙酒店的作用開始增強。但是，傳統上零售終端不被重視、低利潤經營的情況并沒有改善。正是洞察和把握了這一現狀，某新型高端酒在聊城煙酒店的利潤上大做文章，獲得了擠進市場的機會，并迅速打敗對手，搶占了高端酒的市場。

　　案例：2007年該高端酒進入聊城時，聊城高端酒市場幾乎被國窖1573所壟斷。國窖1573的廣告力度很大，渠道利潤也不低，煙酒店的門頭廣告幾乎被國窖1573所壟斷。在這樣一個鐵桶一樣的市場，市場知名度低、沒有消費基礎的新產品該怎么切入市場呢？

　　通過對市場的走訪，該品牌的事業部經理發現，雖然聊城的煙酒店終端仍舊在銷售國窖1573，但是熱情并不高。原因是國窖1573的渠道利潤雖然不低，但是被層層瓜分，到煙酒店這一級，利潤空間已經很有限。該品牌立刻意識到這是進入市場的機會。為了獲得終端的支持，他們采取了拆分渠道價值鏈，把利潤空間向煙酒店傾斜，同時配合其他措施，把煙酒店的潛力充分挖掘起來。該品牌的管理措施有以下幾點：

　　1．跟煙酒店訂立合同，一方面是規范運作，一方面用于體現煙酒店在企業合作中的地位，改變了以往煙酒店由二批管理、和企業關系松散的局面，使煙酒店體會到被重視的感覺。

　　2．把利潤空間向煙酒店傾斜，相比于競品，該品牌在煙酒店的利潤明顯高出不少，使煙酒店的銷售熱情被激發出來。

　　3．通過舉辦高爾夫活動等形式，拉近企業與煙酒店及其團購大客戶的關系，把煙酒店及其團購大客戶奉為渠道上賓。

　　通過把利潤向煙酒店傾斜，重點運作煙酒店終端，該品牌在聊城迅速切入市場，并在當年銷售突破了2千萬。

　　終端利潤是提價成功的關鍵點

　　當一個企業的產品在市場上銷售時間過長，利潤空間逐漸走低是不可避免的。在這樣的情況下，如果不及時提高終端零售價、提高渠道利潤，就會嚴重影響經銷商和終端的積極性，導致市場提前進入衰退期。如何給老產品提價，對很多營銷人士來說，都是一個棘手的難題。市場上失敗的案例比比皆是。很多人把漲價不成功的原因歸結于漲價時機、漲價技巧、渠道的配合度和消費承受能力等原因，很少有人會想到，終端在漲價過程中也發揮著重要作用。

　　案例：2008年中秋節到來之際，水井坊進行了一次提價，每瓶酒的出廠價提高了20元。但是，從市場看，水井坊的漲價并不順利，終端零售價并沒有因此漲上去，甚至出現了倒掛的現象。有經銷商反映，這是因為水井坊的漲價沒有得到終端的支持，不但影響了銷售和品牌形象，也擠壓了終端的利潤。隨后，水井坊針對終端做了大量的工作，比如，派駐業務人員對終端進行精細化管理，聯合終端進行促銷等，才使水井坊的價格得以理順。

　　但是另一個品牌的漲價卻很順利。該品牌在山東銷售多年，渠道利潤已經很低，為了給二批和終端增加利潤，該品牌三次提高終端零售價格，都順利實現了目標。提價首先從酒店開始。為了保證在酒店漲價成功，開始漲價時只選擇了酒店一個渠道，等酒店銷售4個月、市場已經全部接受了新價格之后，再從流通開始提價。在流通渠道的訂貨會召開前1個半月開始做二批的說服工作。在訂貨會上，銷售人員把新價格通過易拉寶等形式明確標注出來。雖然二批對終端和消費者能否接受有一點擔心，但是二批商都能夠配合完成漲價。為了幫助終端完成提價，該品牌在終端張貼了很多海報，把新價格清晰地告知消費者。在做價格宣傳時采用了一點小技巧，就是把零售價報高了一些。這樣，終端的活動空間就大了，利潤也更充足，這一點讓終端很滿意，漲價也就水到渠成了。

　　漲價之后的銷售經歷了一個小幅回落過程，但是很快就恢復到了漲價之前的水平，隨后出現了增長的局面。

　　該品牌總結的經驗是，其實漲價的關鍵環節在終端，很多漲價不成功的案例，并不是遭到了消費者的拒絕，而是遭到了終端的拒絕。只要做通終端的工作，漲價就能夠順利實現。

　　很多企業在運作市場時不惜一擲千金。為了能夠成功打開市場，要組建一個幾十人、甚至上百人的銷售隊伍，動輒幾百萬、上千萬的投入。但是，也許就在終端上“差了一點錢”，導致市場運作功虧一簣。終端為王的含義，不僅僅是把營銷的重心下沉到終端，在終端建設上投入大量的資源，花費很多的精力，最重要的是關注終端合作者的積極性，關注他們的盈利情況。重視市場，從重視終端開始；重視終端，從重視終端利潤開始。上下齊心，其力斷金，有了終端的支持，才能贏得市場，贏得消費者。