農資經銷商要被淘汰了？

      從農資電商與大零售興起開始

      關于經銷商的爭論就從未停息

      農資經銷商真的會被淘汰嗎？

      這個答案在現在看來

      仍然是否定的

      不可能被淘汰的經銷商環節

      群體內部也許會有分化，但可以確定的是，經銷商環節在很長一段時間內，仍然有其不可被替代的理由。

      首先，經銷商最主要的功能是向分散的用戶提供產品。

      在我國，80%的農戶是中小農戶，數量超過2億，且十分分散。在這樣的前提下，沒有任何一家農資廠商，敢打包票能靠自己把生產的產品覆蓋到每一個村、鎮、縣。

      想要把產品往終端延伸，依靠的就是如同毛細血管一樣細密的經銷商。省代輻射市代，市代影響縣代，縣代管理零售……這種最傳統但也最有效的代理方式，才能保證廠家的產品進入千家萬戶。

      其次，經銷商擁有的眾多廠商無法企及的資源：

      譬如資金資源。

      在行業發展趨于緩慢的時候，經銷商就相當于“蓄水池”的功能，承擔了極大的資金風險，而這也是廠家直營無法替代經銷商的一大原因。

      再如人脈資源。

      在鄉村社會中，不可避免地需要人情世故來為產品和品牌賦能，熟人推薦、鄉紳背書的可信度，在基層銷售中遠遠勝于虛無縹緲的專家學者。

      因此，在當地擁有強大人脈的經銷商擁有得天獨厚的優勢，且長久經營積攢下來的信譽也能讓新品牌更快地打開市場。

      最后，廠商產品的一大部分附加價值，必須通過渠道來實現，除了已經提到的信任度背書外，農資銷售不可缺少的服務、示范、售后、產品組合，都需要經銷商，或者是廠家業務協同經銷商提供。

      農資經銷商不可或缺核心價值決定了，這一群體在未來很長一段時間內，仍然不會被淘汰。

      不想被淘汰，經銷商該向何處進化？

      經銷商這一群體不會被淘汰，并不意味著所有的經銷商都能高枕無憂——“十四五”全國農藥產業發展規劃中提到，農藥經營單位要由2020年的32.5萬家減少到2025年的30萬家。

      ——這意味著在五年之內，將有近十分之一的相關從業者被淘汰。

      農資行業進入新時代后，轉型陣痛不可避免，群體內進行分化也是理所當然。不能滿足各方需求的經銷商生存環境被不斷壓縮直至淘汰，能跟上時代的，則能再次脫穎而出，成為新時代的領頭羊。

      那么，那些不被淘汰的經銷商是憑何優勢存活至今？其他尚未轉型的同行要向哪方面努力才能成為“幸存者”？

      其實縱觀農資行業那些活得還很好的經銷商，歸根到底無非是兩條道路：

      1

      做中間商中的佼佼者

      關鍵詞：產品結構，主動權，渠道下沉

      其實傳統經銷商的本質，就是中間商，現在這個道路依然走得通，只不過要隨時代要求改變。

      廣西匯福達總經理朱繼學認為，大批發商未來發展的戰略核心一定是好的產品，尤其是產品結構優化，要不斷根據市場、客戶和用戶的需求調整優化產品結構。

      要賺賣貨的錢，首先就要學會升級產品組合，將各類產品進行功能化定位。

      其次是要掌握產品的主動權，爭取稀缺性、差異性產品（譬如匯福達獲得了英國歐麥思這個全球性品牌的授權），并根據本地種植需求進行再開發，用核心產品支撐起其他非核心（但有不可或缺的功能性）產品的銷售。

      此外，隨著農戶購買方式的改變，經銷商的銷售渠道也可以隨著調整。

      譬如在東北、云南、山東等地出現的倉儲式農資零售店，繞過傳統零售商，直接與成千上萬個種植戶建立銷售關系，也是不錯的銷售方向。

      2

      進化為平臺商或服務商

      關鍵詞：創新模式，整合資源

      傳統經銷商是在從產品上賺錢，而現在大部分農資經銷商轉型的目標，是跳出這一模式，尋找在農資（或是種植業）上下游中的其他盈利點。

      比如做自有品牌，隨著信息壁壘消失和種植戶用肥用藥技術的進步，無意義的品牌溢價越來越不被接受，就給了一部分農資商做自有品牌，甚至發展自建工廠的機會，這是在賺生產部分的錢；

      再比如現在很多經銷商都十分重視的作物聚焦，在單一作物結構市場專注一兩種作物，從種業到種植再到建立品牌打通銷售，這是已經有許多優秀者證明過可行的道路。

      此外，圍繞中游做聯盟，圍繞下游做指導，都是適合中部以上經銷商的轉型方向。具體操作還是要根據自身的資源和能力不斷探索。

      其實最基本的破局之法，就在于變化

      ——廠家在變，產品在變

      種植者在變，銷售模式也在變

      而作為鏈接上下游的經銷商

      也必須跟上變革的步伐

      才能在競爭中保持優勢而不被淘汰