2、方法可行

        岳飛靠(kao)發明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀術(shu)的(de)拐子(zi)馬。如果沒(mei)有這個可行(xing)的(de)方法(fa)，岳家軍再勇猛(meng)也未必能取勝(sheng)。執(zhi)(zhi)行(xing)層(ceng)的(de)任務既然是執(zhi)(zhi)行(xing)，管理者就應該假設他們沒(mei)有思想，從而對其提(ti)供具體(ti)的(de)操作方法(fa)。

      ;  制定一個(ge)可行(xing)的方法需要決策、支持、反饋三個(ge)環節有效配合。

        首(shou)先決策(ce)不能是根據領導的(de)意愿(yuan)拍腦門決定，而是要結合市場情況充(chong)分論證；

        支持可(ke)以(yi)是高級員工給下(xia)屬的業務(wu)指導，也可(ke)以(yi)是專業的內部或外部培訓(xun)，其中需要注(zhu)意的是，對于執行層(ceng)來說(shuo)，傳(chuan)授工具和方法(fa)遠比傳(chuan)遞思想(xiang)更重要，勵志培訓(xun)不會帶來多(duo)(duo)少業務(wu)增長，解決(jue)問題更多(duo)(duo)是靠方法(fa)而非熱情；

        任何一個方法總有不足之處，執行中的反饋有助于使其進一步完善。
 

        3、流程合理

        在大多(duo)數企業(ye)里，流程在形式上(shang)沒有問題，而是在執(zhi)行中表現出不合(he)理(li)。不合(he)理(li)的原(yuan)因有兩個：（1）外(wai)行管內行；（2）責權利不對等。

        比如(ru)有些企業(ye)里營銷老總(zong)不掌握業(ye)務代表(biao)的(de)人事權，招聘和辭退(tui)都是(shi)人力資源說了(le)算，這(zhe)樣如(ru)何(he)保證(zheng)代表(biao)的(de)工作能力，又如(ru)何(he)處理不該留用的(de)員工，又怎么能保障執行力？這(zhe)是(shi)外行管內(nei)行的(de)典型表(biao)現。

        責權(quan)利不對等則造成了工作互相(xiang)推(tui)諉，人人都(dou)管(guan)，人人都(dou)管(guan)不了，最終所有小(xiao)事都(dou)推(tui)到老板那(nei)里(li)。

        所(suo)以，要(yao)想使(shi)流程合(he)理(li)，首先(xian)要(yao)轉(zhuan)變管(guan)理(li)思想，一(yi)是(shi)(shi)老板要(yao)適度(du)放(fang)權，二(er)(er)是(shi)(shi)部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)門之(zhi)(zhi)間(jian)要(yao)強(qiang)化支持功(gong)能(neng)、淡化管(guan)理(li)功(gong)能(neng)，尤(you)其是(shi)(shi)不(bu)(bu)能(neng)讓外行(xing)管(guan)內行(xing)。比如說財(cai)務(wu)(wu)部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)和銷售部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)的(de)(de)(de)關系，財(cai)務(wu)(wu)部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)的(de)(de)(de)管(guan)理(li)功(gong)能(neng)應該(gai)體現在(zai)(zai)兩個方面，一(yi)是(shi)(shi)審核票據真實(shi)性(xing)和合(he)理(li)性(xing)，二(er)(er)是(shi)(shi)在(zai)(zai)做(zuo)下一(yi)年度(du)的(de)(de)(de)預算(suan)時控(kong)制(zhi)財(cai)務(wu)(wu)指(zhi)標。但(dan)是(shi)(shi)有(you)很多(duo)國內公司(si)則不(bu)(bu)然，市(shi)場和銷售部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)門的(de)(de)(de)每一(yi)筆錢該(gai)花(hua)不(bu)(bu)該(gai)花(hua)掌握在(zai)(zai)財(cai)務(wu)(wu)部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)手里，而財(cai)務(wu)(wu)部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)不(bu)(bu)懂具體的(de)(de)(de)營銷業務(wu)(wu)，所(suo)以既不(bu)(bu)批也不(bu)(bu)拒，一(yi)直拖(tuo)著，嚴(yan)重影響了(le)(le)銷售進行(xing)。這(zhe)(zhe)實(shi)際上就是(shi)(shi)財(cai)務(wu)(wu)部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)的(de)(de)(de)管(guan)理(li)職能(neng)太強(qiang)而支持功(gong)能(neng)太弱。營銷的(de)(de)(de)費用應該(gai)營銷總(zong)(zong)(zong)監或副(fu)總(zong)(zong)(zong)說了(le)(le)算(suan)，只要(yao)沒有(you)超出年度(du)的(de)(de)(de)預算(suan)即(ji)可。同(tong)樣(yang)的(de)(de)(de)尷尬也經常發生在(zai)(zai)人(ren)(ren)力(li)資源(yuan)部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)和營銷部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)之(zhi)(zhi)間(jian)，人(ren)(ren)力(li)資源(yuan)經理(li)如何去(qu)評價一(yi)個市(shi)場總(zong)(zong)(zong)監或營銷總(zong)(zong)(zong)監是(shi)(shi)否合(he)格呢？反之(zhi)(zhi)，人(ren)(ren)力(li)資源(yuan)認為合(he)格的(de)(de)(de)營銷人(ren)(ren)員一(yi)定能(neng)做(zuo)好業務(wu)(wu)嗎？在(zai)(zai)很多(duo)國內醫藥企(qi)業，人(ren)(ren)力(li)資源(yuan)在(zai)(zai)員工(gong)招聘(pin)和管(guan)理(li)中(zhong)發揮了(le)(le)過多(duo)的(de)(de)(de)作(zuo)用，導致(zhi)員工(gong)多(duo)干活(huo)多(duo)犯錯(cuo)，不(bu)(bu)干活(huo)不(bu)(bu)犯錯(cuo)，只要(yao)態度(du)好就行(xing)。這(zhe)(zhe)樣(yang)的(de)(de)(de)公司(si)很難做(zuo)出好業績。人(ren)(ren)力(li)資源(yuan)部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)門還是(shi)(shi)多(duo)加(jia)強(qiang)辦理(li)員工(gong)保險(xian)福(fu)利(li)等支持功(gong)能(neng)為好。

        4、激勵到位

   ;     所(suo)謂的激勵到(dao)(dao)位(wei)有三(san)層(ceng)意思：力(li)度(du)到(dao)(dao)位(wei)、描述到(dao)(dao)位(wei)和(he)兌現(xian)到(dao)(dao)位(wei)。

        激勵力(li)度要做(zuo)到市場(chang)上有競爭(zheng)力(li)、員工中有吸(xi)引(yin)力(li)、公(gong)司(si)里(li)有承受力(li)。

        激勵(li)(li)的(de)描述(shu)要簡潔(jie)易懂，最好能夠形象(xiang)(xiang)化。所謂(wei)的(de)簡潔(jie)易懂，比如(ru)說“100%完(wan)成任(ren)務(wu)(wu)后超(chao)出部分每盒激勵(li)(li)1塊”，就比“100%完(wan)成任(ren)務(wu)(wu)后超(chao)出部分按(an)流向(xiang)的(de)1%發(fa)放獎金”要有吸引(yin)力(li)；所謂(wei)的(de)形象(xiang)(xiang)化，比如(ru)說“你今(jin)(jin)年完(wan)成任(ren)務(wu)(wu)就能買一輛帕(pa)薩特”，要比說“你今(jin)(jin)年完(wan)成任(ren)務(wu)(wu)能拿回(hui)款3%的(de)獎金”要有吸引(yin)力(li)。

   ;     兌現到位就是公司說的話一定要(yao)算數，因為公司原(yuan)因造成的中途(tu)政策變化不(bu)能影響業務人員(yuan)的年度獎(jiang)金。

        5、考核有效

   ;     考核(he)有效要做到三點：一(yi)是(shi)考核(he)要真(zhen)正發揮導向作用；二(er)是(shi)避免人為因素干擾；三是(shi)處罰措施要嚴格執行不能估息。

        考核(he)指(zhi)標不合理的現(xian)象并(bing)非鮮(xian)見(jian)，如有(you)的公司(si)對銷(xiao)(xiao)售考核(he)純銷(xiao)(xiao)但不考核(he)回(hui)款(kuan)，結果造(zao)成大量應收(shou)，公司(si)回(hui)款(kuan)指(zhi)標不能完成。也有(you)很多公司(si)的考核(he)面面俱到，指(zhi)標過(guo)于分散，主(zhu)要指(zhi)標所(suo)占的權重必(bi)然減少，同樣會削弱其導向作用。

        ;避免(mian)人為因(yin)素(su)干擾的(de)最佳手段(duan)就是(shi)考(kao)核指(zhi)標全部是(shi)定量的(de)或半定量，并(bing)且去除難以評價(jia)對(dui)錯的(de)指(zhi)標。比如(ru)(ru)不(bu)設忠誠度、團隊意(yi)識、創新能(neng)力、主動性(xing)等指(zhi)標。有(you)的(de)公(gong)司(si)設有(you)代理(li)商投(tou)訴(su)一項，這項指(zhi)標就很難評價(jia)對(dui)錯，因(yin)為并(bing)非代理(li)商投(tou)訴(su)的(de)都是(shi)有(you)理(li)的(de)，如(ru)(ru)果對(dui)招商經理(li)考(kao)核這個指(zhi)標，只會迫使(shi)他向代理(li)商“投(tou)誠”從而犧牲(sheng)公(gong)司(si)利益(yi)。

        處罰措施必須嚴格執行(xing)，毫不含糊，否則就破壞(huai)了游戲規則，寬(kuan)容了一(yi)個，損害了一(yi)批。

        近(jin)些年來靠抓住機遇快(kuai)速發展起來的(de)(de)國內企業(ye)，練就了很強的(de)(de)抓機會、碰運氣、拉關系、盯政策的(de)(de)能力，卻沒有意識(shi)和精力來完(wan)善公司(si)的(de)(de)管(guan)理(li)，造成了公司(si)管(guan)理(li)水平(ping)(ping)和企業(ye)規模嚴重的(de)(de)不(bu)匹配。當行(xing)業(ye)高速成長時，這種(zhong)不(bu)匹配被(bei)高利潤掩蓋；行(xing)業(ye)發展到了平(ping)(ping)穩整合時期后，管(guan)理(li)能力不(bu)足的(de)(de)弊端開始顯(xian)現，而執行(xing)力差就是最典型(xing)的(de)(de)表現之(zhi)一(yi)。

        所以說，執行力差(cha)是(shi)(shi)老板的(de)問題(ti)，是(shi)(shi)管理(li)的(de)問題(ti)。要提高執行力，必須轉變管理(li)思想，完善管理(li)工具，最起碼(ma)要做好上述(shu)五(wu)個方面的(de)工作(zuo)。