新員(yuan)(yuan)工(gong)入職很大程(cheng)(cheng)度上基于對公(gong)(gong)司(si)未來的(de)(de)期許、薪酬的(de)(de)提升、職業通(tong)道(dao)上的(de)(de)提升、專業、興趣等各(ge)個(ge)(ge)方面，而每名老(lao)員(yuan)(yuan)工(gong)在入職時(shi)(shi)的(de)(de)關注點和(he)新員(yuan)(yuan)工(gong)差(cha)(cha)(cha)不(bu)多，但是隨著時(shi)(shi)間的(de)(de)推移，老(lao)員(yuan)(yuan)工(gong)各(ge)方面的(de)(de)價(jia)值觀念(nian)和(he)發展目標都會(hui)出現一定(ding)(ding)的(de)(de)改變，因此會(hui)與新員(yuan)(yuan)工(gong)有所有差(cha)(cha)(cha)異(yi)，常(chang)常(chang)有老(lao)員(yuan)(yuan)工(gong)感(gan)嘆：“想當年，我們和(he)你(ni)們一樣，現實是殘酷的(de)(de)”。當這種對公(gong)(gong)司(si)的(de)(de)不(bu)同認知帶來的(de)(de)差(cha)(cha)(cha)異(yi)積累到一定(ding)(ding)程(cheng)(cheng)度的(de)(de)時(shi)(shi)候，就會(hui)引起人員(yuan)(yuan)的(de)(de)不(bu)滿(man)，尤其涉及(ji)到利益差(cha)(cha)(cha)別(bie)時(shi)(shi)，就會(hui)形成新員(yuan)(yuan)工(gong)和(he)老(lao)員(yuan)(yuan)工(gong)之間的(de)(de)沖突。因此，我們首先應該了解，新老(lao)員(yuan)(yuan)工(gong)對于公(gong)(gong)司(si)的(de)(de)各(ge)個(ge)(ge)方面的(de)(de)觀念(nian)差(cha)(cha)(cha)異(yi)在哪里。

　　如圖1所示(shi)，新老(lao)員(yuan)工在(zai)價(jia)(jia)值(zhi)(zhi)觀(guan)、工作(zuo)認知、職業發展、物質(zhi)需求、工作(zuo)行為上都會有所不(bu)同。這種不(bu)同是基于(yu)新老(lao)員(yuan)工在(zai)公司環境(jing)中所處的(de)(de)時間長短和與企業文化融合程度的(de)(de)高低形成(cheng)的(de)(de)，因此不(bu)存在(zai)嚴格(ge)的(de)(de)明(ming)確(que)的(de)(de)界(jie)限劃(hua)分。隨著時間的(de)(de)推移，新員(yuan)工逐步變成(cheng)老(lao)員(yuan)工，其價(jia)(jia)值(zhi)(zhi)觀(guan)、行為方式等也會逐步向老(lao)員(yuan)工靠攏。

　　新老員工沖突的內因

　　造成(cheng)新老員(yuan)工沖(chong)突的根(gen)源(yuan)在于三(san)個方面(mian)，有(you)機制(zhi)也有(you)文化(hua)的原(yuan)因。

　　首(shou)先(xian)，在于(yu)老(lao)(lao)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)潛意識(shi)中(zhong)的(de)(de)(de)(de)(de)自我(wo)保(bao)(bao)護機制(zhi)，一個值得提出(chu)的(de)(de)(de)(de)(de)例子是(shi)，曾經(jing)在某(mou)家公(gong)司(si)(si)(si)，因為新(xin)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)能(neng)(neng)力突出(chu)，被提拔(ba)為公(gong)司(si)(si)(si)某(mou)部門的(de)(de)(de)(de)(de)負責人(ren)，并且(qie)逐(zhu)步將(jiang)更多的(de)(de)(de)(de)(de)職能(neng)(neng)賦予在新(xin)人(ren)身上(shang)，基于(yu)自我(wo)保(bao)(bao)護的(de)(de)(de)(de)(de)意識(shi)，原來公(gong)司(si)(si)(si)的(de)(de)(de)(de)(de)另外幾個業務部門的(de)(de)(de)(de)(de)負責人(ren)開(kai)始聯合起(qi)來針對(dui)新(xin)人(ren)，對(dui)他作出(chu)的(de)(de)(de)(de)(de)貢獻視而不(bu)見，對(dui)于(yu)他的(de)(de)(de)(de)(de)失誤(wu)大(da)作文章，搶功、穿小鞋的(de)(de)(de)(de)(de)做法讓新(xin)人(ren)越來越無法容忍，最終(zhong)只能(neng)(neng)走人(ren)了事。這樣由于(yu)老(lao)(lao)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)自我(wo)保(bao)(bao)護給新(xin)人(ren)人(ren)為造(zao)成(cheng)提升上(shang)的(de)(de)(de)(de)(de)玻璃天花板在管理層(ceng)(ceng)中(zhong)尤為常(chang)見。這是(shi)因為，在低層(ceng)(ceng)級的(de)(de)(de)(de)(de)新(xin)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)上(shang)，因為能(neng)(neng)力和(he)工(gong)作技能(neng)(neng)的(de)(de)(de)(de)(de)欠缺，還無法對(dui)老(lao)(lao)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)利益產(chan)生直(zhi)接(jie)的(de)(de)(de)(de)(de)影響，但當新(xin)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)適應了公(gong)司(si)(si)(si)的(de)(de)(de)(de)(de)文化，發揮了自我(wo)價(jia)值并且(qie)得到(dao)公(gong)司(si)(si)(si)的(de)(de)(de)(de)(de)尊重(zhong)和(he)認可的(de)(de)(de)(de)(de)時候(hou)，往往會成(cheng)為老(lao)(lao)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)直(zhi)接(jie)威(wei)脅(xie)，老(lao)(lao)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)會認為公(gong)司(si)(si)(si)可能(neng)(neng)會“卸磨殺驢(lv)”，故而奮起(qi)抗之，甚至魚(yu)死網(wang)破(po)也在所不(bu)惜。

　　其次，在(zai)(zai)于(yu)新老(lao)員工(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)的(de)(de)(de)經歷或者工(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)背景的(de)(de)(de)差(cha)異導(dao)致的(de)(de)(de)文(wen)化(hua)價值觀(guan)的(de)(de)(de)不同產生差(cha)異。新員工(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)往往在(zai)(zai)年(nian)齡上偏低，在(zai)(zai)工(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)和(he)職業規劃上的(de)(de)(de)選擇更(geng)(geng)為理想化(hua)，興趣(qu)也(ye)不是很長久，公(gong)(gong)司選擇上更(geng)(geng)多(duo)偏于(yu)感性(xing)(xing)的(de)(de)(de)認識、對公(gong)(gong)司的(de)(de)(de)期望很高(gao)，敢于(yu)冒險。考(kao)慮(lv)問(wen)題容易直觀(guan)化(hua)；反(fan)之(zhi)，老(lao)員工(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)一般是指在(zai)(zai)公(gong)(gong)司工(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)在(zai)(zai)5年(nian)甚至10年(nian)以(yi)上，對公(gong)(gong)司的(de)(de)(de)文(wen)化(hua)和(he)價值觀(guan)比較(jiao)理解(jie)認同，對企業的(de)(de)(de)缺陷能夠(gou)容忍，忠誠度高(gao)，考(kao)慮(lv)問(wen)題也(ye)更(geng)(geng)為深入，能夠(gou)將工(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)的(de)(de)(de)興趣(qu)轉化(hua)為工(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)志趣(qu)，工(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)的(de)(de)(de)穩定性(xing)(xing)更(geng)(geng)為長久。這種客觀(guan)性(xing)(xing)的(de)(de)(de)差(cha)異也(ye)會導(dao)致新老(lao)員工(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)在(zai)(zai)做事方式上存在(zai)(zai)沖突(tu)(tu)，但并非利益沖突(tu)(tu)，可以(yi)通過(guo)企業的(de)(de)(de)一些措施進行引導(dao)和(he)規避。

　　最后，最根本的原因在于，公司的管理辦法和管理機制上是否能夠支持新老員工的合理相處。一般而言，大的企業機制比較健全，但同時新員工的比例相對較小，因此新老員工的矛盾沖突較小，比如健全的職業發展通道和薪酬制度可以幫助新員工和老員工在物質需求上取得平衡，對于高成長的企業，尤其是度過了生存期的企業，老員工的忠誠度和榮譽感較強，但是同時，為了快速發展會引進相當比例的新員工，這個時候的企業往往會陷入秩序危機，如果不盡快完善和完備相關的管理機制，將會對企業的高成長速度造成嚴重影響和留下后續隱患。