新(xin)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)入(ru)職很大(da)程度(du)上基于對(dui)公(gong)司(si)未來(lai)(lai)的期(qi)許、薪酬(chou)的提升(sheng)、職業通道上的提升(sheng)、專(zhuan)業、興(xing)趣等各個方(fang)面，而每(mei)名老員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)在入(ru)職時(shi)的關(guan)注點(dian)和(he)新(xin)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)差不(bu)多，但是隨(sui)著(zhu)時(shi)間的推移(yi)，老員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)各方(fang)面的價值觀(guan)念(nian)和(he)發展目標都(dou)會(hui)出現一(yi)定的改(gai)變，因此會(hui)與新(xin)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)有(you)(you)(you)所有(you)(you)(you)差異(yi)，常常有(you)(you)(you)老員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)感(gan)嘆(tan)：“想(xiang)當(dang)年，我(wo)們(men)(men)和(he)你們(men)(men)一(yi)樣，現實是殘酷的”。當(dang)這種對(dui)公(gong)司(si)的不(bu)同認知帶來(lai)(lai)的差異(yi)積累到(dao)一(yi)定程度(du)的時(shi)候，就會(hui)引起人員(yuan)(yuan)(yuan)的不(bu)滿，尤其涉(she)及(ji)到(dao)利益差別(bie)時(shi)，就會(hui)形成新(xin)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)和(he)老員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)之間的沖(chong)突(tu)。因此，我(wo)們(men)(men)首先(xian)應該了解(jie)，新(xin)老員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)對(dui)于公(gong)司(si)的各個方(fang)面的觀(guan)念(nian)差異(yi)在哪里。

　　如圖1所(suo)示，新老員(yuan)工(gong)(gong)在價值觀(guan)、工(gong)(gong)作(zuo)認(ren)知、職業(ye)發(fa)展、物(wu)質需(xu)求、工(gong)(gong)作(zuo)行(xing)為上(shang)都會(hui)有所(suo)不同。這種不同是基于(yu)新老員(yuan)工(gong)(gong)在公(gong)司環境中所(suo)處的(de)(de)(de)時間長短和(he)與企業(ye)文化融合程度的(de)(de)(de)高低形成的(de)(de)(de)，因此不存在嚴(yan)格的(de)(de)(de)明確的(de)(de)(de)界(jie)限(xian)劃分(fen)。隨(sui)著時間的(de)(de)(de)推移，新員(yuan)工(gong)(gong)逐步變成老員(yuan)工(gong)(gong)，其價值觀(guan)、行(xing)為方式等也會(hui)逐步向老員(yuan)工(gong)(gong)靠攏。

　　新老員工沖突的內因

　　造成新老員工(gong)沖突的(de)根源在(zai)于(yu)三個方面，有(you)機制(zhi)也有(you)文化的(de)原因。

　　首(shou)先(xian)，在于老(lao)(lao)(lao)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的(de)潛意識中的(de)自(zi)我(wo)(wo)保護機制，一個(ge)值(zhi)(zhi)得提(ti)出(chu)(chu)的(de)例子(zi)是(shi)，曾經在某家公(gong)(gong)司，因為(wei)(wei)(wei)(wei)(wei)新(xin)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的(de)能(neng)力突出(chu)(chu)，被提(ti)拔為(wei)(wei)(wei)(wei)(wei)公(gong)(gong)司某部(bu)門(men)的(de)負責人(ren)(ren)，并(bing)(bing)且逐步將更多的(de)職能(neng)賦予在新(xin)人(ren)(ren)身(shen)上，基于自(zi)我(wo)(wo)保護的(de)意識，原來公(gong)(gong)司的(de)另(ling)外幾(ji)個(ge)業務部(bu)門(men)的(de)負責人(ren)(ren)開始聯合起來針對(dui)新(xin)人(ren)(ren)，對(dui)他作(zuo)出(chu)(chu)的(de)貢獻(xian)視(shi)而(er)不(bu)見，對(dui)于他的(de)失誤(wu)大作(zuo)文(wen)章，搶功、穿小(xiao)鞋的(de)做法讓新(xin)人(ren)(ren)越(yue)來越(yue)無法容忍(ren)，最終(zhong)只能(neng)走(zou)人(ren)(ren)了事(shi)。這樣由(you)于老(lao)(lao)(lao)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的(de)自(zi)我(wo)(wo)保護給新(xin)人(ren)(ren)人(ren)(ren)為(wei)(wei)(wei)(wei)(wei)造成(cheng)提(ti)升上的(de)玻璃天花板在管理層中尤為(wei)(wei)(wei)(wei)(wei)常(chang)見。這是(shi)因為(wei)(wei)(wei)(wei)(wei)，在低層級的(de)新(xin)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)上，因為(wei)(wei)(wei)(wei)(wei)能(neng)力和工(gong)(gong)作(zuo)技能(neng)的(de)欠缺，還無法對(dui)老(lao)(lao)(lao)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的(de)利益產生(sheng)直接(jie)的(de)影(ying)響，但當新(xin)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)適應了公(gong)(gong)司的(de)文(wen)化(hua)，發揮了自(zi)我(wo)(wo)價(jia)值(zhi)(zhi)并(bing)(bing)且得到公(gong)(gong)司的(de)尊重和認可的(de)時候，往往會成(cheng)為(wei)(wei)(wei)(wei)(wei)老(lao)(lao)(lao)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的(de)直接(jie)威脅(xie)，老(lao)(lao)(lao)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)會認為(wei)(wei)(wei)(wei)(wei)公(gong)(gong)司可能(neng)會“卸磨殺驢”，故(gu)而(er)奮起抗之，甚至魚死網破也(ye)在所不(bu)惜。

　　其次，在于(yu)新老員(yuan)工(gong)的(de)(de)經歷(li)或者(zhe)工(gong)作(zuo)(zuo)背景的(de)(de)差異(yi)導(dao)致的(de)(de)文化(hua)(hua)價值觀(guan)(guan)的(de)(de)不(bu)同產生差異(yi)。新員(yuan)工(gong)往往在年齡(ling)上(shang)(shang)偏低(di)，在工(gong)作(zuo)(zuo)和(he)職業規劃上(shang)(shang)的(de)(de)選擇更(geng)為理想化(hua)(hua)，興趣(qu)也不(bu)是(shi)很(hen)長久(jiu)，公(gong)司選擇上(shang)(shang)更(geng)多偏于(yu)感性的(de)(de)認識、對公(gong)司的(de)(de)期(qi)望很(hen)高，敢于(yu)冒險。考(kao)慮問題容(rong)易直觀(guan)(guan)化(hua)(hua)；反之，老員(yuan)工(gong)一般是(shi)指在公(gong)司工(gong)作(zuo)(zuo)在5年甚至(zhi)10年以上(shang)(shang)，對公(gong)司的(de)(de)文化(hua)(hua)和(he)價值觀(guan)(guan)比較理解(jie)認同，對企業的(de)(de)缺陷能(neng)夠容(rong)忍，忠誠度高，考(kao)慮問題也更(geng)為深入(ru)，能(neng)夠將工(gong)作(zuo)(zuo)的(de)(de)興趣(qu)轉(zhuan)化(hua)(hua)為工(gong)作(zuo)(zuo)志(zhi)趣(qu)，工(gong)作(zuo)(zuo)的(de)(de)穩定性更(geng)為長久(jiu)。這種(zhong)客觀(guan)(guan)性的(de)(de)差異(yi)也會導(dao)致新老員(yuan)工(gong)在做事方式上(shang)(shang)存在沖突，但并非利益沖突，可以通過企業的(de)(de)一些措施進行引導(dao)和(he)規避。

　　最后，最根本的原因在于，公司的管理辦法和管理機制上是否能夠支持新老員工的合理相處。一般而言，大的企業機制比較健全，但同時新員工的比例相對較小，因此新老員工的矛盾沖突較小，比如健全的職業發展通道和薪酬制度可以幫助新員工和老員工在物質需求上取得平衡，對于高成長的企業，尤其是度過了生存期的企業，老員工的忠誠度和榮譽感較強，但是同時，為了快速發展會引進相當比例的新員工，這個時候的企業往往會陷入秩序危機，如果不盡快完善和完備相關的管理機制，將會對企業的高成長速度造成嚴重影響和留下后續隱患。