如果(guo)企(qi)(qi)業的財務管理跟(gen)人才管理一樣隨意，那么(me)大多(duo)數企(qi)(qi)業都將破(po)產(chan)。

　　許(xu)多(duo)在財(cai)務管(guan)理方面做得(de)出色(se)的(de)(de)(de)公司，并(bing)沒(mei)有一(yi)套(tao)相應的(de)(de)(de)領導(dao)人(ren)才培(pei)養(yang)方法(fa)，它(ta)們甚(shen)至不(bu)知道該培(pei)養(yang)什么(me)樣(yang)的(de)(de)(de)人(ren)才。不(bu)管(guan)這(zhe)些企業在招聘、人(ren)才培(pei)養(yang)和評估方面下多(duo)大的(de)(de)(de)工夫(fu)，它(ta)們的(de)(de)(de)人(ren)才管(guan)理總(zong)顯得(de)毫(hao)無目的(de)(de)(de)：標準膚(fu)淺、觀念過時，或者(zhe)一(yi)心只想撞大運(yun)。還有一(yi)些公司突然發現自己需要一(yi)個新(xin)CEO，但并(bing)不(bu)知道去(qu)哪里找。更(geng)普遍的(de)(de)(de)現象是(shi)，許(xu)多(duo)公司年(nian)復一(yi)年(nian)地將員工放在錯(cuo)誤的(de)(de)(de)工作崗(gang)位(wei)上(shang)，導(dao)致那些人(ren)并(bing)未能在工作中做出成績，這(zhe)既(ji)是(shi)對(dui)人(ren)力(li)資(zi)本(ben)的(de)(de)(de)浪費，也(ye)是(shi)對(dui)財(cai)務資(zi)本(ben)的(de)(de)(de)浪費。

　　眾(zhong)所周(zhou)知，績效來(lai)(lai)自(zi)于人(ren)的(de)(de)決策和行(xing)動，人(ren)是衡量企業未來(lai)(lai)前景的(de)(de)先(xian)行(xing)指標。人(ren)才(cai)是一家公司最重要的(de)(de)資源，而解讀人(ren)的(de)(de)性(xing)格(ge)，遠比分(fen)析財務報表上的(de)(de)數字難得多。

　　于細微差別中見人才

　　"憑(ping)感覺(jue)"發(fa)現人才的(de)(de)方法并不靠(kao)譜，那些腳踏(ta)實地的(de)(de)管(guan)理(li)者不屑于(yu)這(zhe)么做。人力(li)資源部門通(tong)常會(hui)使用(yong)某種標準去評(ping)估領導能力(li)，他(ta)們(men)會(hui)將員工進行整體分類，給他(ta)們(men)貼上諸(zhu)如此類的(de)(de)標簽："戰略(lve)能力(li)"、"創新能力(li)"、"良好(hao)的(de)(de)溝(gou)通(tong)能力(li)"、"非常聰明"、"分析能力(li)強(qiang)"、"具有敏銳的(de)(de)觀察(cha)力(li)"等。這(zhe)種描述(shu)方式過于(yu)模糊，在實際(ji)的(de)(de)管(guan)理(li)工作中毫無用(yong)處。他(ta)們(men)甚至無法預測(ce)一(yi)個(ge)員工能否勝任(ren)某個(ge)職位，更不必說去挖(wa)掘其特殊才能，將他(ta)培養成一(yi)名優秀的(de)(de)領導人才了。

　　沃頓商(shang)學(xue)院高級管理課程的(de)(de)(de)一位講師認(ren)為，類似于(yu)"富有(you)(you)創造力、具有(you)(you)創新(xin)精神、企(qi)業家精神、溝通(tong)力超(chao)強"等模(mo)棱兩可的(de)(de)(de)詞句，并不能真(zhen)(zhen)正界(jie)定一個(ge)人(ren)的(de)(de)(de)才能。要真(zhen)(zhen)正界(jie)定一個(ge)人(ren)，必須對此(ci)人(ren)有(you)(you)一個(ge)全(quan)面的(de)(de)(de)了解，"講出(chu)和其他人(ren)的(de)(de)(de)細微差別，這源于(yu)仔細觀察此(ci)人(ren)的(de)(de)(de)行動、決策以及行為方式(shi)，以獲得充分的(de)(de)(de)信息(xi)";.

　　他(ta)以史蒂夫—喬(qiao)(qiao)布斯(si)重掌蘋(pin)(pin)果公司(si)時(shi)如何力挽狂瀾作為(wei)例子。2010年(nian)6月，蘋(pin)(pin)果的(de)市值(zhi)超過微軟，連喬(qiao)(qiao)布斯(si)自(zi)己也認為(wei)蘋(pin)(pin)果的(de)發展"超乎現實".導師告訴學(xue)員，喬(qiao)(qiao)布斯(si)重掌蘋(pin)(pin)果后，舉行了(le)一(yi)(yi)次特別的(de)董事會議，會議室的(de)墻邊擺(bai)著當時(shi)公司(si)20多種產(chan)品(pin)(pin)，他(ta)將產(chan)品(pin)(pin)一(yi)(yi)個(ge)個(ge)拿下來，最(zui)后只剩下四(si)種產(chan)品(pin)(pin)。他(ta)說，如果蘋(pin)(pin)果能憑借這四(si)種產(chan)品(pin)(pin)彰顯自(zi)己的(de)特點(dian)，公司(si)便能起死回生(sheng)。

　　這(zhe)個故事(shi)(shi)可以(yi)證(zheng)實喬(qiao)布(bu)(bu)斯有兩種顯而易(yi)見的特質：首(shou)先(xian)，他(ta)知道(dao)顧客需要什(shen)么(me)；其次，他(ta)行事(shi)(shi)果(guo)斷(duan)。在他(ta)接管這(zhe)家瀕臨破產(chan)的公司(si)十(shi)幾年(nian)中，喬(qiao)布(bu)(bu)斯讓蘋(pin)果(guo)變得活力十(shi)足，獲利(li)頗豐(feng)，他(ta)不僅設計出全(quan)新(xin)的產(chan)品，還改變了游戲規則。公司(si)旗下的iPod、iPhone、iPad、iTunes給(gei)產(chan)業(ye)(ye)生態帶(dai)來了巨大的沖(chong)擊力，讓許多音(yin)樂和電信產(chan)業(ye)(ye)的公司(si)也不得不改變它們的商(shang)業(ye)(ye)模(mo)式(shi)。

　　在蘋果公司，喬布斯絕大部分時間都跟近100名軟件、硬件、設計、金屬、塑料、玻璃技術方面的專家泡在一起。每個星期一的上午，他都會召集他們回顧和改善產品設計。他就是用這種方法聯絡各專業人才，創造不同凡響的產品。十幾年來，他幾乎從不間斷，一周4個小時，他跟各領域的專家建立精神和感情的溝通，了解他們最新的創意和想法。這種方法就跟某支運動隊經過千錘百煉，最后成為冠軍隊伍的過程一樣。喬布斯一絲不茍、持之以恒地做好每一件事，將所有"碎片"聯結起來，這也是他區別于一般CEO的地方。