判斷人才的"軟技能"

　　解(jie)讀喬布斯跟培養人(ren)才(cai)(cai)有(you)什(shen)么(me)關系？透過沃頓商學(xue)(xue)院的(de)課堂討(tao)論，我(wo)們已看到(dao)人(ren)才(cai)(cai)管理(li)大師是(shi)(shi)怎么(me)做的(de)：他(ta)(ta)(ta)們總是(shi)(shi)仔細觀察、認真思考、準確表達(da)。學(xue)(xue)員(yuan)們總結了喬布斯身上的(de)特質(zhi)：他(ta)(ta)(ta)天賦稟異，他(ta)(ta)(ta)不僅(jin)知道顧(gu)客(ke)現在(zai)想要什(shen)么(me)，而且能(neng)夠預見顧(gu)客(ke)將來想要什(shen)么(me)。更重(zhong)要的(de)是(shi)(shi)，他(ta)(ta)(ta)創立讓公司(si)獲利最(zui)豐并有(you)效(xiao)執行的(de)商業模式(shi)。他(ta)(ta)(ta)將產品(pin)看成一種(zhong)體驗，而不僅(jin)僅(jin)是(shi)(shi)商品(pin)。他(ta)(ta)(ta)憑借非同(tong)尋常(chang)的(de)才(cai)(cai)能(neng)將先進技術和(he)用戶體驗完(wan)美結合(he)。他(ta)(ta)(ta)清楚地(di)知道自己需要解(jie)決的(de)是(shi)(shi)什(shen)么(me)問題，不管這些問題看起來有(you)多(duo)復雜，他(ta)(ta)(ta)總能(neng)找到(dao)合(he)適(shi)的(de)人(ren)去解(jie)決，從(cong)不理(li)會那些人(ren)的(de)身份和(he)地(di)位如何。

　　另外(wai)，喬布斯(si)是(shi)一名溝(gou)通大(da)師。他(ta)能有效地跟(gen)顧客(ke)、員工、合(he)作伙伴溝(gou)通，讓他(ta)們也成為(wei)其產(chan)品的狂熱粉絲，他(ta)能讓他(ta)們信任(ren)(ren)自己、信任(ren)(ren)蘋(pin)果(guo)公司，從而信任(ren)(ren)蘋(pin)果(guo)品牌。

　　正是(shi)因為這(zhe)些(xie)(xie)(xie)個人(ren)(ren)特(te)質(zhi)才(cai)(cai)鑄就了獨一(yi)無二的(de)(de)喬布斯。而(er)更重要的(de)(de)是(shi)，如何將(jiang)這(zhe)些(xie)(xie)(xie)特(te)質(zhi)組合在(zai)一(yi)起。人(ren)(ren)才(cai)(cai)管理大師不會(hui)通過一(yi)些(xie)(xie)(xie)陳(chen)腔濫調或者機械式(shi)的(de)(de)測試(shi)方法(fa)去評估人(ren)(ren)才(cai)(cai)。他(ta)們會(hui)用心觀(guan)察員工的(de)(de)一(yi)舉一(yi)動，久而(er)久之，在(zai)其他(ta)領導人(ren)(ren)開誠(cheng)布公地討論這(zhe)些(xie)(xie)(xie)人(ren)(ren)時，人(ren)(ren)才(cai)(cai)管理大師會(hui)將(jiang)他(ta)的(de)(de)觀(guan)察所(suo)得(de)告(gao)訴大家(jia)，然后，他(ta)們會(hui)進一(yi)步了解(jie)(jie)這(zhe)個人(ren)(ren)特(te)質(zhi)的(de)(de)集中體現。旨(zhi)在(zai)全面了解(jie)(jie)此人(ren)(ren)的(de)(de)特(te)點，了解(jie)(jie)他(ta)身上(shang)與眾不同的(de)(de)地方。

　　簡而(er)言之，人(ren)才管理大師(shi)會(hui)努力跟(gen)人(ren)建立親近(jin)的(de)(de)(de)(de)(de)關系，以便了(le)解每個(ge)人(ren)的(de)(de)(de)(de)(de)本質，這(zhe)種(zhong)判斷人(ren)才的(de)(de)(de)(de)(de)"軟技(ji)能(neng)"就(jiu)跟(gen)對具體數據(ju)的(de)(de)(de)(de)(de)分析一(yi)樣有實效(xiao)。他們會(hui)詳(xiang)細地觀(guan)察人(ren)才，并跟(gen)其他的(de)(de)(de)(de)(de)觀(guan)察對象作比較。每次會(hui)面都(dou)會(hui)留意，日積月累之后，他們會(hui)不自(zi)覺(jue)地在腦海里勾(gou)勒(le)出(chu)這(zhe)個(ge)人(ren)的(de)(de)(de)(de)(de)整體印象。這(zhe)種(zhong)更深(shen)層次、更準(zhun)確的(de)(de)(de)(de)(de)數據(ju)，是優秀(xiu)的(de)(de)(de)(de)(de)領導者(zhe)作出(chu)準(zhun)確決策的(de)(de)(de)(de)(de)關鍵。

　　人才管理藝術

　　人(ren)們研(yan)究人(ren)才(cai)管理(li)的科學與藝術，幾乎無一例外地(di)從通用(yong)(yong)電(dian)氣(qi)開始。1981-2001年(nian)，通用(yong)(yong)電(dian)氣(qi)在傳奇式CEO杰克。韋爾奇的領導下，公司一直(zhi)在人(ren)才(cai)管理(li)模式上不斷創新，甚至被人(ren)稱為(wei)(wei)"革命(ming)的搖籃".通用(yong)(yong)電(dian)氣(qi)的人(ren)才(cai)培養制(zhi)度，已經成為(wei)(wei)業界標準(zhun)，并被其他(ta)公司競相模仿(fang)。

　　拉里—約翰斯頓辭職時，通用電氣刷新(xin)了一項紀錄(lu)——不到半天(tian)(tian)就任命了新(xin)的接任者，并在下班前就宣布了這(zhe)項人事變動。公司的這(zhe)種做法也成為企業界的標桿。通用電氣不允許(xu)高(gao)層領導出現職位空缺，一天(tian)(tian)也不行。

　　公(gong)(gong)(gong)司高管突然(ran)辭職，大多數公(gong)(gong)(gong)司都會(hui)(hui)亂成一團，惠普在馬克—赫德突然(ran)離去時就是這樣(yang)。公(gong)(gong)(gong)司手忙腳亂地(di)請(qing)獵頭公(gong)(gong)(gong)司幫忙挑選(xuan)(xuan)候選(xuan)(xuan)者(zhe)。在此(ci)期間，他們會(hui)(hui)選(xuan)(xuan)出(chu)一位臨時的(de)(de)接替者(zhe)，整家公(gong)(gong)(gong)司找不(bu)到正(zheng)確的(de)(de)方向(xiang)，這種混亂局面可(ke)能持續數周甚(shen)至數月。員工也會(hui)(hui)因為(wei)這種不(bu)確定性和甚(shen)囂塵上的(de)(de)流言弄得(de)士氣低落(luo)，效率下降；有望(wang)接替職位者(zhe)也會(hui)(hui)爭得(de)頭破(po)血流；競爭對手則會(hui)(hui)利用(yong)這一空擋搶占市場先機(ji)，等公(gong)(gong)(gong)司找到合(he)適的(de)(de)接任者(zhe)后，公(gong)(gong)(gong)司可(ke)能已經元(yuan)氣大傷。

　　但在(zai)(zai)(zai)通(tong)用(yong)電氣和其他人(ren)才(cai)管理出色的(de)(de)公(gong)(gong)司并沒有(you)發生這樣(yang)的(de)(de)事。比如麥當勞(lao)，他們的(de)(de)CEO在(zai)(zai)(zai)半夜突發心(xin)臟病(bing)去世的(de)(de)時候，他們在(zai)(zai)(zai)幾(ji)個小時內就(jiu)任(ren)命了新(xin)的(de)(de)CEO.再(zai)看(kan)看(kan)通(tong)用(yong)電氣的(de)(de)情(qing)況，許多(duo)(duo)人(ren)都(dou)記得公(gong)(gong)司內部有(you)三(san)位(wei)能力很強的(de)(de)人(ren)可以接替韋爾奇，而(er)且(qie)他們都(dou)已經通(tong)過嚴格的(de)(de)考(kao)核。但跟大多(duo)(duo)數公(gong)(gong)司不同之(zhi)處(chu)在(zai)(zai)(zai)于，通(tong)用(yong)電氣在(zai)(zai)(zai)公(gong)(gong)司每個級別都(dou)有(you)類似人(ren)選。他們對每一位(wei)領導都(dou)了如指(zhi)掌，能夠很快將最能應對挑戰的(de)(de)人(ren)安(an)排到最適合的(de)(de)崗位(wei)，將公(gong)(gong)司的(de)(de)損失降(jiang)至最低。

    　在通用電氣的600名高級主管中，他們的主動離職率不到5%，因為他們非常滿意公司任人唯才的文化，能夠在這里獲得各種各樣的寶貴經驗。但是，別的公司總會來挖通用電氣的墻角，人們很難拒絕別的公司提供的CEO職位。當身處要職的人離開通用電氣時，盡管在當時來看，離任者似乎不可或缺，但通用電氣的高層總有應對辦法。他們懂業務，了解候選者的優缺點，他們能很快找到接任者。他們的目標很明確：公司的業務不能停滯不前，沒時間讓人心生悲憫，不能拖拖拉拉地做決策，不讓競爭對手有機可乘。