模式的改變

　　在朱立南接任聯想控股總裁職務之前，柳傳志曾表示，聯想控股要成為不是家族企業的家族企業，由“家長領導制”向“集體領導制”轉型，是其必須邁出的一步。朱立南接棒聯想控股標志著，這一轉型戰略的展開邁出了實質性的一步。

　　柳傳志將聯想控股的權力交接分為三步走——引進戰略投資、組建新的管理團隊以及他并沒有指出的聯想控股整體上市。確定權力分配只是柳傳志交班聯想控股程序設計中的一環，最關鍵的一環是整體上市。分析人士認為，在聯想確定權力分配的同時，聯想控股制定了整體上市的步伐。

　　而作為聯想控股新任接班人的朱立南，對于其肩負的責任，表示：“聯想控股是我一生的事業，我將為此不懈努力。”

　　在經過將近30年的發展后，聯想控股從單一IT領域，到多元化，到大型綜合企業，歷經3個跨越式成長階段，先后打造出聯想集團、神州數碼、君聯資本(原聯想投資)、弘毅投資和融科智地等在多個行業內領先的企業。與此同時，公司還在2010年制定了企業中期發展戰略，希望通過購、建核心資產，實現跨越性增長，于2014年至2016年成為上市的控股公司。

　　作為聯想控股的最高管理機構，執行委員會全面負責企業的管理工作，承擔著企業發展戰略的制定與執行、業務的布局與管理、資源的配置、企業制度、文化和組織的建設、領軍人才的選拔與培養等重要職能。

　　柳傳志曾經表示：“我們傳承不是一個人的傳承，而是配合了一整套班子”。作為家族制企業的聯想控股，經過將近三十年的發展，無論在規模還是業務量上，遠遠超出建立伊始的領導班底。

　　柳傳志之所以選擇“集體領導制”作為未來戰略領導模式，更多的是考慮到企業在引進外姓人員的過程中，如果繼續保持“家長領導制”就會在某種程度上束縛外姓管理人才的積極性和創造力。

　　傳承的繼續

　　朱立南擔任聯想控股集體領導班子的班長，原因很多。

　　首先是朱立南自詡的“江湖氣”——志同道合、共贏、分享。他希望建設一支真正的屬于聯想控股的團隊。這在君聯資本鮮明地體現出來：團隊合作是其重要且與諸多風險投資機構不同的理念。

　　朱立南在對工作人員的管理方面，相當嚴謹并且深得人心。當年跟隨朱立南創業的有20余人，但是有部分人離開。這部分離開的人，有些被推薦到聯想系其他企業，或者干脆朱立南自己掏錢送他們去讀書。朱立南總是按照既定的規則來要求自己，同時要求別人，包括合作者。他認為這是一種相互的承諾，在與當事人進行商談的時候，基本的原則就成為一種無形的約束。表面上是一種權威感，更深層次的意義是，真誠帶來的相互認同。

　　這種對于基本原則的堅持，讓朱立南無論在對內的管理工作，還是對外的投資合作方面都游刃有余，頗受稱道。

　　朱立南雖然“半路出道”，途中經歷了無數“摸著石頭過河”的日夜，卻憑借其隨性、執著、堅持原則等“可愛特質”讓他從最初的柳傳志一個人的認可，走到了“集體”的認可。

　　有了以往的赫赫戰功，再加上“家長”柳傳志頗為樂道的在“賽馬中識別好馬”的選人秘籍，聯想控股“班長”一位非朱立南莫屬。

　　接棒后的朱立南，作為總裁，朱立南將主持聯想控股的日常工作，推進公司長遠規劃的制定和中期戰略的全面實施。（注：聯想控股的中期戰略目標是，希望通過購、建核心資產實現企業的跨越性增長，并在2014〜2016年成為上市的控股公司。）

　　值得一提的是，此輪調整后，柳傳志仍擔任公司董事長，執行委員會主席，是公司領導班子的核心。負責主持執行委員會全面工作，指導并參與公司所有重大業務的決策。可見，聯想系的“大家長”并未完全完成其在聯想控股的權力交接，朱立南領命聯想控股總裁，只是柳傳志權力過渡的階段性成果。未來的權力交接，仍有很長的路要走。對于柳傳志而言，其一手創立的大家庭是否能夠順利延續，離不開管理層的順利交接。而這盤權力交接的棋，對于年近七旬的柳傳志而言，必須步步為營，謀定而后動。

　　未來的“聯想系”路將何方，恐怕柳傳志早已成竹在胸。用他的說法是，“以我辦聯想的體會，培養人才，選好接替自己的人，恐怕是企業領導最重要的任務了。”或許，柳傳志的這種權力傳承理念，可以為中國家族企業的權力繼承問題提供一種解決思路。