案例點評：

　　專家觀點一關注企業目標下的薪酬公平

　　薪酬體系是企業戰略執行的關鍵驅動力量，一定要與企業戰略結合系統考慮。

　　從上述案例來看，該公司在成立時，顯然未將薪酬體系作為管理模式中的一個重要部分加以系統性地考慮，而采取了隨機應對的方式，從而導致了員工的不滿。在問題顯現出來后，仍然未從公司整體角度去系統制定薪酬體系，只是沿用了老國企薪酬體系以圖解決問題，結果自然不能適應市場競爭要求。

　　根據亞當斯的激勵理論，當人們覺得分配公平時，會更努力地投入工作。公平分為外部公平、內部公平，內部公平又分橫向公平、縱向公平和自我公平。過度的公平會影響效率，而相對的公平則有助于效率。企業在薪酬改革時必須考慮如何建立適應本企業特點的薪酬體系，尤其要注意在企業目標下的薪酬的公平性。談起外部公平，一個很重要的因素是企業的工資總水平。國企往往在制定工資總水平時考慮與社會的公平因素，而不是考慮企業在行業中的競爭力和企業承受力。所以往往出現企業經營效益好時，發不了多少工資，用福利方式來解決。而企業經營效益不好時，還是按原水平發工資，企業負擔不起加劇虧損。因此，融創公司在制定新的薪酬方案時，要考慮人力成本占總成本費用的比例，與同行業相比是否有競爭力，與企業自身現金流相比是否有承受力，形成企業目標與外部公平的結合。

　　企業內部橫向和縱向公平表現在企業的職系薪酬結構上。表面上看，國企工資綜合考慮了崗位、技能、級別、年功、特殊津貼等因素，考慮因素已經很全了，但在確定這些因素對工資的影響時，往往是一個統一的社會標準，恰恰少了企業自身特點及市場供給因素的考慮，從而未能體現市場個體的差異性。要解決崗位薪酬體系這個問題，我們建議企業采取人力資源管理中一個很重要的工具——崗位評價。通過對企業全體崗位的評價，在此基礎上確定薪酬體系。

　　實現自我公平的關鍵體現在工資的結構比例上。國企在原有計劃體制下，強調執行任務，任務目標的不確定性比較低，因此穩定工資結構是適應的。而市場條件下，市場本身的最大特點是不確定性，要把這種不確定性通過薪酬體系傳遞給企業，這樣才能使企業全員感受到市場競爭的壓力，并對市場競爭做出應對，從而形成企業的競爭力。因此，需要在薪酬體系中增加一定的彈性，即浮動工資的比例。當然并不是所有崗位都要有大的彈性，要根據崗位的性質而定。一般來說，任務目標結果彈性越小的崗位薪酬彈性越小，任務目標結果彈性越大的崗位薪酬彈性越大，不能走到另一個極端，全面拉大浮動比例。要注意的是，這種浮動比例要體現相當的激勵性，還要考慮到與考核方式的掛鉤，真正做到不同的績效結果不同的收入，而不是象征性的變化。因此，在體現自我公平的薪酬設計中，該企業要不僅僅對薪酬體系進行變革，還需要對考核體系做適當的修改，以形成針對企業目標的、有激勵性的薪酬體系。這種浮動工資的設計，還可以考慮與工資總水平掛鉤，使工資總水平也具有一定的浮動性。這樣一方面體現員工與公司經營業績的關系，另一方面也減輕了企業在市場形勢不好、經營業績不佳時的財務壓力。

　   以上幾點是該企業在設計新的薪酬體系時需要注意的，更重要的一點，薪酬體系是企業戰略執行的關鍵驅動力量，一定要與企業戰略結合起來系統考慮。